Оценка персонала

       Расчет  эталона производится следующим  образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент  степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве  случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем один из возможных вариантов:

       57 х 1,5 = 85,5;

       57 х 1,0 = 57,0;

       57 X 0,5 = 28,5.

       В первом случае, если оценка работника  составляет более 85 баллов, формулируют  вывод о его повышении или  включении в состав резерва на выдвижение.

       Во  втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности.

       В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о  том, что работник не соответствует  занимаемой должности.

       Нельзя  не отметить то обстоятельство, что  детальный анализ оценок экспертов  по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования  его деятельности²³.

       При использовании сравнительных методов  руководитель сравнивает работу одного сотрудника с результатами других в  рамках одного подразделения. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих  сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам  работы за аттестационный период. При  распределении все сотрудники классифицируются по группам (см. табл. 4) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

       Таблица 4.

       Оценка  с помощью метода распределения

       Сравнительные методы считают очень простым  способом оценки сотрудников. Их легко  понимать и применять. Однако, они  слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с  их помощью оценки применялись для  целей развития персонала, профессионального  обучения и т.д.

       Кроме того, сравнение сотрудников подразделения  между собой является достаточно жесткой формой оценки. Ее использование  может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие  к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

       В отечественной и мировой практике разработано значительное число  систем оценки персонала²⁴. Их можно классифицировать по различным основаниям. Анализ содержания оценки (какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу) позволяет выделить несколько основных подходов²⁵.

       В качестве предмета оценки в различных  методиках выступают:

• деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;
• характеристики поведения в различных ситуациях;
• характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;
• показатели результатов его деятельности.

       Распространение получила также комплексная оценка, содержание которой включает различные  комбинации из названных предметов  оценки труда. Каждый из подходов разработан в разной степени. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного  методического обеспечения и  даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

       Оценка по методу черт.

       В ее основе лежит признание влияния  психологических свойств человека на характеристики его деятельности²⁶.

       Данный  подход основан на ряде методик, к  числу которых относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого  такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

       Разнообразие  методик связано с различием  в используемых способах измерения  личностных свойств и предлагаемыми  перечнями черт²⁷.

       Важно заметить, что, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет  оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика, показывающая какими свойствами обладает человек.

       Опыт  применения аналогичных систем оценки позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого результата. Причины этого скрываются в самом  методе, который связан с волей  и сознанием субъектов, участвующих  в оценке²⁸. Речь идет не только о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, но и о самом содержании производимой оценки.

       Используемые  качества скорее раскрывают внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к  его психологическим  характеристикам. Фактически подобная оценка основывается не на анализе  реального труда, а на том, что  думают об оцениваемом окружающие.

       Оценка на основе анализа труда.

       На  основе анализа труда персонала  определение психологических свойств  происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик  выступают особенности поведения  сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач²⁹.

       Методика  ситуационной оценки предусматривает  процедуру отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре  которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение³⁰. Рациональным основанием для проведения такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

       Результатом оценки поведения работников, как  и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально обоснованная и ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в  каких - менее эффективно.

       Недостаток  данного способа заключается  в том, что он не помогает выяснить причину такого поведения и его  последствия³¹.

       Метод оценочных  центров.

       Алгоритм  действия этой методики можно представить  следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет  достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную  учебно-тренировочную базу. У предполагаемых заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников  на несколько дней в учебно-тренировочный  комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает разнообразный  набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о  профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

       Сущность  оценки персонала заключается в  детальном описании психологического портрета кандидата, выявлении личностных особенностей сотрудника.

       Корректное  заключение о степени профессиональной пригодности данного человека в  результате проведения процедуры психологической  оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований³², предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры описания профессии, входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

       Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту³³. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования.

       Итогом  процедуры является профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог  достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Создается особый набор  диагностических методик, применяемых  к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы.

       Заключение, полученное по результатам психологической  оценки, кроме психологического портрета включает мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для  каждого человека могут быть рекомендованы  варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления.

       Для данной услуги характерен полезный побочный эффект. Которым является остающийся у заказчика список психологических  критериев, которым должен отвечать специалист³⁴, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

       Именно  в описании соответствия специалиста  некоторым профессиональным критериям  заключается  профессиональная оценка персонала. При этом в качестве критериев оценки определяют профессиональные навыки и умения. В данном случае основная сложность заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций³⁵. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы оценок для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. В итоге заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

       Большой плюс подобных услуг состоит еще  и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных  результатов, огромное количество другой полезной информации³⁶. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

       Не  редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует  заказ по психологической диагностике  рабочих групп, которая, в свою очередь, дает результаты уже из области управленческого  и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его  взаимодействие с другими подразделениями. При довольно глубоком исследовании организации они могут помочь при оптимизации организационной  структуры и стиля управления организацией.