Оценка эффективности труда персонлаа на предприятии

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики9:

1. Оцениваемые характеристики и  особенности рабочего поведения  должны соотноситься с содержанием  и ключевыми показателями, определяющими  эффективность профессиональной  деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены  на оценку таких характеристик  работников, за которыми стоят  конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы  должен быть кратким, однозначным  и соответствовать оцениваемому  показателю. При этом следует  избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть  сбалансированы и не смещаться  к одному полюсу. Например, «очень  хорошо», «хорошо», «средне», «ниже  среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны  охватывать весь спектр возможных  показателей эффективности.

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования.

Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам

 

 

2.3. Недостатки  существующих подходов к оценке  эффективности труда и предложения  по их совершенствованию

Основными показателями результатов работы персонала организации являются плановые бухгалтерские отчеты, которые составляются за месяц, квартал, год. В этих отчетах можно проследить изменения прибыли и убытков за определенный период, а также выявить причину увеличения и уменьшения прибыли. К примеру, если поднялась цена на какой-то товар, то увеличение прибыли может быть связано именно с этим, а не с качественной работой персонала. И наоборот, если никаких изменений в цене товара не было, не было специальных рекламных акций, а количество продаж увеличилось, то это свидетельствует о хорошей работе, которую проделали сотрудники магазина.

Помимо бухгалтерской отчетности, которая показывает лишь одну сторону работы организации, один раз в год проводится аттестация персонала. Учитывая, что ОАО «Росгосстрах - Жизнь» является дочерней организацией ООО «Росгосстрах», то решение об аттестации принимается руководством главной компании. Генеральный директор ООО «Росгосстрах» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров компании и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа10:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения  аттестации;

- выбор методов и типовых  форм оценки исполнителей и  самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций  для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения  аттестации;

- оповещение работников о сроках  проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для  аттестации.

На практике на каждого сотрудника компании им самим, его непосредственным руководителем и руководителем смежной службы (или коллегой) составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на другую работу.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения должностных обязанностей. На основе этих данных комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности  при условии улучшения работы  и выполнения рекомендаций комиссии  с повторной аттестацией через  год;

- не соответствует занимаемой  должности.

Следует отметить, что данная система несовершенна. Во-первых, данная аттестация проводится в письменной форме, аттестационная комиссия не проводит устного собеседования с сотрудниками, в ходе которого можно выявить отношение к своей работе, психологические особенности личности, эмоциональную устойчивость и стремления каждого аттестуемого. Вторым недостатком является отношение самих руководителей к проводимой работе. Это скорее формальная, чем реальная оценка деятельности персонала. Часто данные формы заполняются быстро, руководители не заинтересованы в плохих оценках своих подчиненных, поэтому чаще всего весь персонал оценивается на оценку «хорошо» и «отлично». Следующий недостаток системы оценки на ОАО «Росгосстрах - Жизнь» - отсутствие научно-методического обеспечения оценки:

- в организации на сегодняшний  день практически не используются  современные методы осуществления  процесса оценки персонала, в  том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой  отечественный и зарубежный опыт  в проведении конкретных мероприятий  по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и  личностных качеств на сегодня  ограничен;

- анализ и оценка содержания  и условий труда на рабочем  месте в ОАО «Росгосстрах - Жизнь»  не проводится;

- разработка должностных инструкций  ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности  новых работников осуществляется  несистематически.

Таким образом, в данной страховой организации прослеживается необходимость совершенствования методов оценки результатов деятельности персонала.

Прежде чем проводить оценку персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании - это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Необходимо знать, какой видят роль менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

Сотрудник компании - кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

- Какое место отводится ему в компании?

- Какие задачи он призван решать?

- Каковы критерии оценки эффективности его работы?

- Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

- Сколько времени отводится на такую оценку?

- Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

- оценить состав сотрудников: определить  уровень развития значимых профессиональных  и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень  воспринимается клиентом;

- отследить динамику изменения  профессиональных качеств сотрудников  за определенный период времени;

- выявить пики и спады эффективности  в их деятельности;

- провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить  план отпусков, определить потребность  в обучении, необходимость замен;

- наладить обратную связь с  сотрудниками;

- сформировать у работников  максимально полное понимание  своей профдеятельности, помочь  им понять свои сильные и  слабые стороны;

- повысить мотивацию: предложить  систему стимулов к выполнению  поставленных перед ними задач, в случае необходимости - подобрать  индивидуальный набор стимулов.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные11.

К открытым способам относятся аттестация, метод «360° аттестация», экзамен, оценочное собеседование, ролевая игра, оценка со стороны клиентов, центр оценки, самооценка сотрудника, рейтинг.

К неявным способам относится популярная методика «таинственный посетитель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания менеджеров, их умение работать с конфликтными клиентами, справляться с возражениями и стрессом. Ее можно использовать в офисах «Росгосстрах - Жизнь» для того, чтобы оценить:

- коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность  увлеченным рассказом о товаре  стимулировать интерес страхователя);

- знание товара;

- артистичность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, в  условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Кадры, являющиеся наиболее ценной и важной частью производительных сил, подразделяются по группам в зависимости от множества факторов, причем для каждой отрасли промышленности характерен особый состав работников, который постоянно изменяется и совершенствуется по мере технического прогресса и повышения общего культурного уровня населения. Это приводит к облегчению управления, большей производственной эффективности и повышению качества продукции.

Оценка эффективности труда персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места12. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Анализ действующей схемы оценки труда персонала в ОАО «Росгосстрах - Жизнь» показал, что применяемые традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ОАО «Росгосстрах - Жизнь» инновационных методов аттестации и оценки персонала. К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод «360° аттестация», тестирование, деловые игры, методика «таинственный покупатель» и другие.