Общие функции менеджемнта

fy">    ·математические. 

    Балансовый  метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуется через составление системных балансов: материально -вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозируемыми, а оп целям создания – аналитическими и рабочими.

    Балансы представляют собой двусторонние бюджетные  таблицы, в левой части которых  отражают источники ресурсов, а в  правой – их распределение.(см.таблица 3)

    Таблица 3

 

    Нормативный метод состоит в том, что основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

    Математический  метод сводится к оптимизационным  расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят  статистические. С помощью них  можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях  заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Применения различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.

Функция организации

    Организация представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально – психологической и правовой деятельности предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, также возможности их делегировать.

    Под ответственностью понимают обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное или несвоевременное выполнение.

    Под полномочиями понимают право менеджера  использовать определенные ресурсы  организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

    Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному  лицу.

    Важный  аспект организации как функции менеджмента – построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективного взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей. Рациональное построение организации предусматривает разделение труда в управление на общее, частное и единичное. Форма разделение труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления, называется организационной структурой управления.

    Организационная структура управления должна обеспечить достижение целей организации с  наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Построение организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления.

    При проектировании организационных структур необходимо учитывать следующие  основные принципы:

    ·соответствие организационных структур необходимо содержание деятельности объекта управления;

    ·способность к трансформации;

    ·оперативность в передаче управленческого воздействия;

    ·оптимизации уровней управления;

    ·сбалансировать прав и полномочий;

    ·равномерность нагрузки на все звенья управления;

    ·сопряженность деятельность всех структурных подразделений.

    Все многообразие структур можно разбить  на две большие группы:

    1.Бюрократические  (административные) структуры. Это  модель современной организации  описал в начале 20 столетия немецкий социолог Макс Вебер. Бюрократические структуры характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная структура управления. 

    2.Органичекие  (адаптивные) структуры.

    Органический  подход отрицает представление об эффективности  организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Эта структура возникла как  антипод бюрократической. В  таких организациях все решения  принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях; импровизация и дискуссии ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения.(см.таблица 4)

    Различия  между бюрократическим и органическим типом управления.

    Таблица 4.

 

    При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организованной структуры управление конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

    ·линейную;

    ·функциональную;

    ·комбинированную;

    ·систему управления по проекту;

    ·матричную. 

    Линейная  структура управления характеризует  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель – единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии отдельных решений, не всегда объективный подбор кадров.(см.рис.2) 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Линейная  структура управления.

    Рисунок 2. 

      

    Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных  функций управления. Для осуществления  таких функций выделяются специальные  подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большего объема работы на отдельные части. Преимущества функционального управления – в более компетентном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления – некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания от ряда менеджеров.(см.рис.3) 

    Структура организации, построенной по функциональному признаку.(см.рис.3) 
 
 
 

    Рисунок 3.

    

    Комбинированные (линейно – функциональные) структуры  управления позволят в значительной мере устранить недочеты как линейного, так и функционального управления. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильное решения, разрабатывая их варианты. Основное преимущество линейно - функциональной структуры управления состоит в том, что линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Линейно - функциональная структура позволяет обеспечить тот же уровень компетентности решений, что и при функциональной структуре. Недостатки линейно – функциональной структуры: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации, на горизонтальном уровне отношения развиты слабо, линейный руководитель обязан осуществлять оперативное управление и  оказывается перегруженным.На практике комбинированная организация управления реализуется посредством линейно – штабной организационной структуры управления и системы ограниченного функционализма.

    В условиях линейно – штабной организации  и управления за основу берется линейная структура управления, но в каждом звене управления

    создаются штабы (т.е. функциональные службы), в  которых работают соответствующие  специалисты. Такие штабы готовят  квалифицированные управленческие решения. В рамках линейно – штабной  структуры линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Основной недостаток этой структуры заключается в том, что в руках линейного руководителя сосредотачитвается слишком много властных полномочий.

    Система управления по проекту применяется  на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новых  технологий. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

    Матричная структура управления обычно создается  на определенный срок для обеспечения  реализации экстраординарных целевых  программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту. В матричной организационно структуре существует два вида типа связей, функциональные связи, при которых исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. Преимуществом матричной структуры является более высокая эффективность текущего, оперативного управления, а также повышение возможностей гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией, обеспечивается высокий уровень персональной ответственности, поскольку имеется конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы, быстрое осуществление должностной реакции на требование заказчика, изменения спроса. Недостатки матричной структуры управления заключаются в возникновении конфликтов между менеджерами  функциональных подразделений и руководителями проектных групп, отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.(см.рис.4) 

    Матричная структура управления.(см.рис.4)

    Рисунок 4.