Мотивация в туризме

     Материальные  и моральные стимулы только в  том случае приводят к повышению  производительности труда, когда они  соответствуют основным мотивам, лежащим  в основе деятельности и поведения  личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие  мотивы или система мотивов лежат  в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и тому подобное.

     Конечно, в системе мотивов поведения  каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется  в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными  жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

     Выше  отмечалось, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать  роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе и материальных, стимулов.

     Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением  социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить  активизирующую роль, когда также  будут разнообразны, представлены в  большом наборе. Здесь многое зависит  от руководителя. В первую очередь  от того, насколько он внимателен к  формированию ценностей, целей, общественного  мнения трудового коллектива, то есть насколько внимателен к его социальному  и психологическому развитию. В этой связи важно предоставить каждому  члену коллектива возможности для  всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и  общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты  люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени  они коллективисты, тем разнообразней  и динамичней должны быть нравственно-психологические  стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от духовного и социального  развития людей.

     Для социально и духовно неразвитой личности круг нравственно-психологических  стимулов ограничен, узок, влияние их крайне неустойчиво, связано в значительной мере с эмоциональным состоянием, межличностными отношениями, в которые  личность включена. Сильное влияние  на их эффективность оказывают такие  явления групповой жизни, как  слухи, переоценка правдивости одних  источников информации и недоверие  к другим. Все это может в  значительной степени затруднить использование  нравственно-психологических стимулов, особенно если руководитель не уделяет должного внимания воспитательной работе в трудовом коллективе.

     Моральное стимулирование осуществляется посредством  знаков и символов отличия (к ним  относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в  печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это испытанные средства морального стимулирования, которыми необходимо широко пользоваться.

     Однако  люди нуждаются в подтверждении  позитивного отношения к их труду  ежедневно. Между тем названные  выше моральные стимулы не позволяют  в полной мере удовлетворить такую  потребность. Главное место в  моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному  поощрению.

     Поощрение и порицание — один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

     Порой поощрение не дает положительного результата из-за того, что им пользуются скорее от доброты душевной, чем в связи  с результатами работы и отношением к ней членов коллектива. Конечно, каждому человеку всегда приятно  услышать похвалу в свой адрес, но в этом чувстве есть одна особенность — оно не только мобилизует, но и убаюкивает. В поощрения как метода стимулирования задача должна быть более важная, чем доставить человеку удовольствие, — мобилизационная. Чтобы эта задача выполнялась, необходимо позаботиться о разнообразии форм повседневного поощрения. Более того, соотнести каждую из них с достигнутым результатом, психическим состоянием, переживаниями человека.

     Руководитель  может использовать такие способы  поощрения, как похвала, одобрение, поддержка, ободрение. Конечно, выбор  во многом зависит от его опыта. Похвала  подходит к случаю завершения работы большого объема, при освоении новых  методов труда или новой продукции, при внедрении рационального  предложения. Другими словами, хвалить  нужно, когда дело закончено, когда  на чем-то можно поставить точку  и приступить к новой работе.

     К одобрению лучше прибегать в  ходе самой работы. Она еще не завершена, еще в разгаре, но чувствуется, что дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: “правильно, продолжайте”, “покажите этот прием  товарищу, потом мне расскажете, как это все удалось” и т.п. Или: “здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку”. Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой. Одобряются старание, прилежание, а  средство выполнения работы рекомендуется  другое.

     Поддержку следует использовать в случаях, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться в выборе целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Особенно нуждается человек в  поддержке при освоении нового для  него дела. Главная цель поддержки — устранить мешающее движению вперед сомнение, неуверенность, колебания. Поддержку лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности, которые случаются в результате длительных неудач, плохого настроения и т.д. Имеет человек и необходимые знания, и умение, а работа не получается, как говорят, не клеится. Вот в этих случаях и важно поддержать, психологически укрепить человека.

     Порицание — такое же обычное средство воздействия, как и поощрение. Это слова, обращенные к совести человека. При использовании порицания следует руководствоваться следующими правилами:

     • перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, тщательно разберитесь в обстоятельствах, в сложившейся ситуации, разделите причины личного порядка и причины объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, старательностью, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т.п.;

     • необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой доводы руководителя подчиненный сразу же отвергает. В этом случае надо быть готовым к повторению своих доводов, разъяснению их, чтобы работник убедился в вашей правоте;

     • ни в коем случае при порицании, критике подчиненного не горячитесь, избегайте сравнений, эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобного рода выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

     • в порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и причины, их обусловившие, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев;

     • если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу сделанных замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения — поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

     Большое значение в организации повседневного  морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень сильные стимулы). В тех случаях, когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опереться на поддержку, а еще лучше — на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе, друзья.

2. Мотивационный механизм активизации деятельности в системе менеджмента

     Сердцевиной менеджмента является мотивационный  механизм активизации индивидуального  и группового экономического поведения  членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:

     - субъекты и объекты мотивации,  обладающие системой внутренних  биосоциальных факторов мотивации  экономического поведения людей  (творчество, потребности, установки,  интересы, ценностные ориентации, мотивы  и цели);

     - внешние мотиваторы (стимулы) экономического  поведения — социально-политические  условия, финансовая и налоговая  политика, законодательно-правовые  условия, производственная сфера,  жилищно-бытовые условия, духовная  среда, природно-географическая  среда и др.

     Структура и взаимосвязь внутренних и внешних  мотиваторов экономического поведения  приведены на рис. 1

     Эффективность действия мотивационного механизма  активизации экономического поведения  зависит от уровня развития и согласованности  организационных, управленческих и  межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью  социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива.

     Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством  итерационного процесса, состоящего из последовательности логических интеллектуальных процедур, включающих в себя:

• постановку целей субъектом (ЦС);
• выбор стратегии поведения субъектом (Стр. С) на основе познания состояния внутренних факторов мотивации поведения объекта и внешних мотиваторов, моделирования и прогнозирования выбора объектом возможных стратегий поведения, оценки и сопоставления соответствующих ожидаемых результатов;
• реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирующего воздействия на объект (М);
• осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непринятие или частное принятие) воздействия в соответствии с собственными внутренними факторами мотивации поведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, активизацию факторов мотивации поведения (А);
• выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения (Стр. О);
• получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта, выражающегося функционалом (В) от разности планируемого показателя цели менеджмента (е), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Е), обеспечиваемым реализованными стратегиями;

     Рис. 1 Структура и взаимосвязь внутренних факторов мотивации и внешних  мотиваторов экономического поведения.

     Внутренние  факторы мотивации (мотиваторы): 

     1 – творчество;

     2 – потребности; 

     3 – установки; 

     4 – интересы;

           5 – ценностные  ориентации;