Мотивация трудовой деятельности молодежи

     Содержание 

Введение                                                                                                              3

Глава 1. 

Мотивация в жизнедеятельности людей

1. Теория мотивации                                                                                         5

1.2.  Мотивация как фактор управления  личностью                                        15

Глава 2.

Мотивы  трудовой деятельности молодежи, выявленные путем 

анкетирования                                                                                                      20      

Заключение                                                                                                           28

Библиографический список                                                                                30 
Введение 

     Для того чтобы подключить человека к  решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая  побудила бы его к действию. И  только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение  сложных и сверхсложных задач.

          Мотивационный подход давно разрабатывается  в зарубежной и отечественной  психологии.

     Применительно к управлению хозяйственной деятельностью  впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который  считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А. Смита не интересовала совсем.

     Этот  пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации  труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в действие" с помощью элементарных стимулов. По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а

получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой "платить поменьше, а требовать больше".

     Принудительная  сила администратора — главный мотор  производства и главная мотивация  к труду. Именно это положение  было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.

     Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике  исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо с его знаменитыми Хоторнскими экспериментами) было обогащено исследованиями А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др. Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.

     Цель  моей работы – проанализировать мотивы трудовой деятельности у молодежи.

     Данная  цель предусматривает постановку следующих  задач:

1. Проанализировать теорию мотивации и понятие мотивации.
2. Охарактеризовать.
3. Составить анкету и обработать результаты.

 
 
 
 
 
 

     Глава 1.  Мотивация в жизнедеятельности людей

     1. 1. Теория мотивации 

    В общем случае мотивация – это  процесс побуждения к труду. Любой  руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих  подчинённых, должен не забывать о наличии  для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.  
На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов.

        Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграждения; внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.

 
 

• физиологические   потребности, необходимые для  выживания человека (еда, вода, отдых и так далее);              
• потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем – защита  от  физических  и других  опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;  
• социальные  потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми и поддержке;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения (то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей).

     Задачей современного менеджмента является создание таких условий,  при которых  потенциал персонала будет использован  наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать  даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y,  по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и  эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниям, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1). 

                   Таблица 1

Традиционный  подход	Современный подход
Теория  Х	Теория Y	Теория Z
1. Большинство сотрудников не любит  работу и старается по возможности  её избегать.	1. Работа является желанной для большинства сотрудников.	1. Необходима  забота о каждом сотруднике  в целом (забота о качестве  жизни).
2. Большинство сотрудников необходимо  заставлять выполнять работу, оказывая  административное, экономическое и  психологическое давление.	2. Сотрудники  способны к целеустремлённости  и самоконтролю, способны самостоятельно  определять стратегии достижения  целей.	2. Привлечение  сотрудников к групповому процессу  принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы  только в безопасности.	3. Заинтересованность  работников зависит от системы  вознаграждений по окончательному  результату.	3. Периодическая  ротация кадров и пожизненная  гарантированность занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает  быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник  стремится к  ответственности  и самостоятельно принимает управленческие  функции.
5. Почти все сотрудники не имеют  творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники  имеют развитое воображение, творческие  способности, изобретательность.

 

 

      На  мой взгляд, в такой таблице  к первому столбцу можно отнести  наиболее необразованных и нерадивых  работников. Сомнительна их потребность  во внутренней мотивации. Можно также  сказать, что движение от левого столбца  к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что только один - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищённости работника.

     Но  в настоящее время менеджеры  разных стран имеют проблемы с  системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники  не так преданы своей работе, как  японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения.  Обычно японские работники  имеют  пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы.  Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо,  то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам.  Плюс ко всему,  большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за  отработанное время (что,  кстати,  типично и для России).

     В менеджменте применяются, по крайней  мере, 8 способов вознаграждения:

1. Деньги. Стимулирующая  роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников  в  зависимости  от  выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

      Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно  увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и  оказали помимо  материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.

2. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Существуют  следующие правила менеджеров:

-     хвалите сразу;

-     хвалите работу человека;

-     говорите, что  вы довольны и вам приятно оттого,  что работник это сделал;

-     после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. Вознаграждение свободным  временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание  и проявление интереса  к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по  служебной лестнице  и личный рост. Этот способ  вознаграждения  требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности  и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.