Мотивация и групповая динамика в современных организациях, на примере ООО мясокомбинат «Сорочинский»

Вторая стадия группового развития характеризуется резким смещением динамического баланса «сплоченность - напряжение» в сторону последнего и сконцентрированностью участников на межличностных отношениях. Это связано, прежде всего, с тем, что в процессе реального взаимодействия происходит постепенное разрушение «фантомов», связанных с распределением базовых ролей на первом этапе. Иными словами, реальной подоплекой многочисленных межличностных конфликтов, возникающих на данной стадии, как правило, является вопрос о власти и месте каждого участника в неформальной групповой иерархии.

Третья динамическая стадия характеризуется балансом сплоченности и напряженности на достаточно высоком уровне и сконцентрированностью участников на нормирование деятельности группы. На данной стадии фактически заново формируется интрагрупповая структура уже на рациональных и отчетливо рефлексируемых всеми членами сообщества основаниях. При этом, как правило, происходит фактическая интеграция формальной и неформальной власти в группе. Кроме того, формулируются четкие нормы, регламентирующие внутригрупповое взаимодействие, персональную ответственность за соблюдение которых принимает на себя каждый из членов группы.

На четвертой стадии группового развития сплоченность преобладает над напряжением, но последнее сохраняется на достаточно высоком уровне. Группа на данной стадии сконцентрирована на решении предметных задач, ориентированных на достижение общей цели. Важно понимать, что данная стадия жизненного цикла группы ни в коей мере не является бесконфликтной.

Пятая, завершающая стадия характеризуется постепенным снижением уровня баланса «сплоченность-напряжение» и сконцентрированностью на «отделочных работах», связанных с общей целью, а также на ритуальных и эмоциональных аспектах завершения жизненного цикла группы [5,41].

Практический социальный психолог, оценивая потенции развития сообщества, жизнедеятельность которого он курирует, в первую очередь, должен определить, насколько соотнесены и сбалансированы в функционировании группы тенденции интеграции и дифференциации с тем, чтобы не допустить неадекватного превалирования одного вектора развития над другим. В противном случае никакая конструктивная психологическая программа поддержки и сопровождения попросту не может быть выстроена, так как избыточная мощность процессов дифференциации приведет к потере единства и целостности сообщества, а превалирование процессов интеграции - к стагнации и к потере вариативных способов взаимодействия малой группы с социальным окружением [6,25].

 

 

1.3. Опыт апробации мотивационных моделей за рубежом и на предприятиях России

 

 

На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, в практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и др. используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда [7,1].

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «Бритиш Tелеком» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными [7,3].

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии [17,2].

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы [7,10]. В государственных учреждениях графства Оксфордшир в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками [7,14].

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой [8,31]. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1,6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах [7,22].

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп [18,19]. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Дигитал Эквапмент», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний [7,29].

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя [9,37]:

- материальное стимулирование (оплата  по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение, в котором  проявляется объективный характер  личных моральных интересов отдельного  индивида, признание его значимости;

- социально-натуральное поощрение;

- поощрение социально-должностной  карьеры;

- дополнительное поощрение за  достижения в труде;

- социальное.

Материальные мотивы:

1. Повышение должностного оклада:

- за увеличение объема;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнение  объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж.

2. Премирование:

- за внедрение новых разработок  и новой техники;

- за изготовление продукции  на экспорт;

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за внедрение хозрасчета и  снижение трудоемкости работ  и т.д.

Моральные стимулы:

- Корпоративные.

- Муниципального, городского, регионального  значения;

- Республиканского значения;

- Государственного значения;

- Межгосударственного значения;

- Международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры:

- Стремление быть признанным  в своем коллективе;

- Неуклонное повышение своих  знаний после окончания университета, колледжа;

- Долгосрочное обеспечение денежного  дохода;

- Расширение области полномочий в принятии решений;

- Полная реализация своего творческого  потенциала;

- Неуклонное продвижение по  службе;

- Избрание в руководящие органы  управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые);

- Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху);

- Участие в работе межгосударственных  органов и совместных предприятий;

- Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы:

- Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений;

- Разовые выплаты за вклад  в создание прибыли предприятия;

- За участие в создании акционерного  капитала;

- Разовые выплаты из сберегательных  фондов;

- Льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- Разовые выплаты по итогам  года;

- Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

- Выделение работникам на заработную  плату товаров, выпускаемых предприятием;

- Покупка для работников продукции  широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника);

- Строительство и выделение  в пользование работникам на  бесплатной основе или с частичной  оплатой дач, гаражей;

- Льготная покупка вышеперечисленных  товаров, включая продукты питания;

- Выделение льготных кредитов;

- Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:

- Бесплатное пользование дошкольными  учреждениями;

- Бесплатное питание на работе;

- Бесплатное медицинское обслуживание;

- Кредитование бесплатного получения образования;

- Оплата транспортных расходов;

- Бесплатное пользование спортивными  сооружениями;

- Досрочный выход на пенсию  за счет предприятия;

- Повышение квалификации за  счет предприятия;

- Материальные гарантии по безработице;

- Покупка для работников жилья;

- Снижение норм выработки в  связи с ухудшением здоровья;

- Скидка на покупку товаров;

- Cпециальные премии менеджерам  вне зависимости от их успехов;

- Выделение беспроцентных кредитов.

 

2. Анализ и оценка эффективности  методов мотивации и групповой динамики персонала ООО мясокомбинат «Сорочинский»

 

 

2.1. Краткая  характеристика предприятия

 

 

Полное название предмета исследования: Общество с ограниченной ответственностью мясокомбинат «Сорочинский». Создано в июне 2001 года. Зарегистрировано администраций города Сорочинска распоряжением № 480,от 06.06.2002 года, регистрационный № 371. Внесено в единый государственный реестр юридических лиц за номером 102502114603, решение внесено № 178 от 21.11.02 года. Учредителем является Аравицкая Ольга Михайловна [22].

Предприятие располагается в центральной части города Сорочинска,

юридический и почтовый адреса 461900,Оренбургская обл., г, Сорочинск, ул. Саратовская,1. На балансе предприятия имеется: колбасный цех, убойный цех, газовая котельная, холодильник, компрессорный цех, автогараж, административное здание, ЦТФ, жировой комбинат, складские помещения, 20 единиц автотранспорта, 5 единиц тракторов. На предприятии работает 160 человек: это аппарат управления (директор, главный инженер, счётные работники, главный бухгалтер, бухгалтерия, работники аппарата управления, начальники цехов, мастер цехов, технолог, сбыт) и работники предприятия. Режим работы предприятия односменный, начало работы в 9 часов, окончание в 18 часов, перерыв на обед в 13-14 часов, выходные дни суббота и воскресенье. Основным видом деятельности предприятия является: