Методы стимулирования инновационной активности персонала

Формирование благоприятных условий для стимулирования и активизации инновационной деятельности в существенной мере зависит от организационных форм ее использования. Особенно важно обеспечить мотивацию (стимулирование и инициировать активизацию) инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

При активизации любого созидательного труда работников предприятия необходимо учитывать, что любой труд должен включать:

1) собственно труд,

2) работу мысли (творческий труд)

3) удовлетворение трудом (социальный  фактор).

Очевидно, что в труде большинства производственных рабочих второй и третий факторы труда часто отсутствуют. Следовательно, на предприятиях, особенно это относится к выпускающим сложную продукцию, всем звеньям управления необходимо обеспечивать (в первую очередь, рабочим) возможность использования в работе творческого подхода и удовлетворение своим трудом. При этом управленцы должны понимать, что труд, как и личность работающего, индивидуален, требует уважения, соответствующей оплаты и признания, а также больше внимания требуется уделять индивидуальной активизации труда работников, вырабатывая в каждом творческий дух, интерес к труду, личную и групповую ответственность за выполнение работы и результаты труда. Это требуется не только для управленцев, но и для производственного персонала бригад, участков, цехов и производств. Вместе с тем, нужно создавать соревновательный дух как внутри групп работающих, так и между различными группами. Полезность и эффективность такого интегративного подхода во многом подтверждает положительный опыт работы многих передовых зарубежных производственных предприятий.

При повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности предприятий крайне важно инициировать активизацию инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Среди всех условий, обеспечивающих у каждого работающего на предприятии позитивную инициацию этих процессов, следует выделить:

1. занимаемую работником должность, его права, обязанности и знание цели своего труда;
2. уровень образования и культуры (общей, технологической и производственной);
3. личные свойства (качества) и цели в текущем и перспективном временных периодах;
4. условия труда;
5. отношения к собственности;
6. ситуацию и обстановку на предприятии;
7. состояние внешней среды (ситуацию и обстановку за пределами предприятия).

К этому можно добавить другие социальные и социально-психологические реалии, а также объективные научно-технические, экономические и организационные условия и факторы.

Создание благоприятных активизационных условий в существенной мере зависит от организационных форм их использования. Как показывает практика и опыт фирм Японии, США и других, промышленно развитых стран, одной из таких форм является создание различных кружков, объединяющих персонал для решения конкретных задач, как в области производства, так и в сфере управления (хотя такие кружки распространены и на предприятиях в сфере услуг). Особенно положительный опыт в организации и функционировании аналогичных кружков накоплен в процессе обеспечения качества продукции. В Японии такие кружки, называемые кружками качества, на ряде фирм получили дальнейшее развитие, и сфера их деятельности расширяется, что обусловило преобразование таких кружков в кружки качества и производительности.

Основные положения мотивации инновационной деятельности.

Создание групп качества и конкурентоспособности.

Применительно к решению проблемы стимулирования и активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий, в концепцию организационно-структурной мотивации деятельности работников, независимо от организационно-правовой формы предприятий, следует заложить следующее:

1) создание в рамках организационной  структуры управления предприятием  и/или в структурах взаимосвязанных  и взаимодействующих объединений предприятий (например, при кооперации или связанных с проведением научно-исследовательских работ и проектно-конструкторских работ) групп качества и конкурентоспособности, представляющих собой специфические общественные организационно-структурные формирования работников одного или нескольких подразделений;

2) главной целью создания групп  качества и конкурентоспособности  является активизация работ по  поиску и реализации путей  повышения и обеспечения качества  и конкурентоспособности выпускаемой  предприятием продукции для достижения генеральной цели деятельности всего предприятия (как правило, это удовлетворение потребностей потребителей на основе получения прибыли);

3) привлечение к участию в  группах качества и конкурентоспособности  максимально возможного числа работающих на предприятии;

4) группы качества и конкурентоспособности  создаются и функционируют на принципах:

а) добровольности, когда объединяются для решения конкретных задач, как правило, 3 - 12 человек (группы с большим количеством работников чаще всего могут оказаться менее результативными);

б) коллективного участия в выборе задач по активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий, обеспечивающих повышение качества и конкурентоспособность продукции (на всех стадиях ее жизненного цикла);

в)реальной поддержки со стороны топ-менеджмента предприятия и создание всех необходимых условий для эффективной работы и мотивации их деятельности;

г) само - и взаиморазвития;

д) систематического воспитания, обучения и повышения профессионального уровня каждого члена групп;

е) учета результатов работы всех членов групп при установлении им ставок, надбавок и оплаты труда, а также при должностном продвижении;

ж) атмосферы творчества и соревновательности в группах и между группами;

з) широкого использования прогрессивных методов активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий;

и) непрерывного функционирования групп;

к) осознанного понимания целей и необходимости активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации предприятий;

л) взаимосвязи деятельности членов групп со своими рабочими местами;

м) широкого освещения в средствах внутрифирменной информации достижений групп;

5) общее организационное и методическое  руководство группами качества  и конкурентоспособности осуществляют  менеджеры предприятия и специально  создаваемый совет по указанным  группам или научно-технический  совет предприятия. Для координации, организации обеспечения работ целесообразно определить головное подразделение из числа действующих на предприятии (например, отдел качества или отдел организации управления и т.п.).

В конечном итоге успех деятельности групп качества и конкурентоспособности во многом зависит от массовости участия персонала, которая может быть обеспечена планомерной кропотливой работой всего менеджерского корпуса предприятия. При этом важно стимулировать работу групп "сверху", ненавязчиво направляя их творческий потенциал на решение наиболее важных задач для достижения целей реструктуризации предприятий4.

Решение об организации групп качества и конкурентоспособности, как правило, должны принимать менеджеры высшего звена или собственники предприятия. Однако это не исключает проявления инициативы от менеджеров среднего и низового звеньев, а также непосредственно от работников подразделений предприятия.

В процессе создания и дальнейшего обеспечения групп качества и конкурентоспособности целесообразно выделить этапы подготовки, создания и обеспечения их функционирования.

В организации и оказании постоянной эффективной помощи группам качества и конкурентоспособности значимую роль могут играть кураторы групп, назначаемые, например, из числа наиболее квалифицированного персонала управления. Свои обязанности каждый куратор может осуществлять в одной или одновременно в нескольких группах. Группы целесообразно формировать, как правило, из числа работников подразделения, но для решения задач более широкого характера могут создаваться группы на базе нескольких подразделений (например, "сквозные" группы качества и конкурентоспособности). В некоторых случаях состав групп требуется формировать из работников нескольких предприятий - при решении задач по реструктуризации предприятий, связанных с повышением и обеспечением качества и конкурентоспособности конечной продукции.

Применительно к рыночным условиям, при усилении конкуренции и интеграции в мировую экономику всем управленцам отечественных предприятий крайне важно, просто необходимо сосредоточить свое внимание на активизации инновационной деятельности всего персонала при решении проблем повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности продукции, а также предприятия в целом как при подготовке Системы менеджмента качества, так и продукции к сертификации. Особенно это относится к реструктурируемым предприятиям.

Премии, конкурсы и другие способы как методы мотивации.

Важнейшую роль в активизации инновационных работ в области качества и конкурентоспособности играет мотивация труда - как менеджеров всех уровней, так и каждого работающего. Необходимо создавать такие условия, чтобы весь персонал предприятия и каждый работающий в отдельности, независимо от того, кому оно принадлежит, чувствовали себя нужными, востребованными, понимали, что их труд почетен и что за высококачественную работу они будут уважаемы и справедливо вознаграждены. Только в этом случае весь персонал будет требовательно относиться к качеству своего и чужого труда.

Повышение заработной платы.

Одним из способов повышения инновационной активности может быть тот, который материально стимулирует качество выпускаемой продукции, использует лучшие благодарные свойства персонала, а именно в ответ на предварительно авансированное повышение зарплаты - более ответственное отношение работающего к качеству и инновационной составляющей своего труда, больший энтузиазм и, как результат, более высокое качество выпускаемой продукции. Иначе этот подход к оплате труда можно сформулировать следующим образом: "Более высокая зарплата - более высокое качество продукции и активизация труда". Это противоречит ныне повсеместно используемому подходу: "Высокая эффективность - высокая зарплата". Тем не менее подтверждением полезности и эффективности предлагаемого подхода могут быть результаты, достигнутые, например, японской корпорацией "Омрон", использующей примерно такой подход. Вместе с тем необходимо осуществлять этот принцип дифференцированно, проводя всестороннюю оценку труда каждого, не допуская уравнительности и субъективности.

Реализация данного инновационного способа в широком масштабе позволяет в конечном итоге увеличить спрос и покупательские способности населения (в связи с повышением зарплаты), что, соответственно, увеличивает объемы реализации продукции, валовой доход и массу прибыли предприятий (в том числе и того предприятия, где использован рекомендуемый подход). Объемы продаж увеличиваются на основе большей инновационной активности персонала и, как следствие, за счет повышения качества продукции и уменьшения ее себестоимости (соответствующего затем снижения цены)[5].

 

2.2 Результаты деятельности предприятия  ОАО "Газпром" и их экономическая  оценка

 

ОАО "Газпром" — одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. ОАО "Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

"Газпром" представляет  консолидированные промежуточные  сокращенные результаты своей  деятельности по международным  стандартам финансовой отчетности (МСФО) за I квартал 2012 года.

В таблице ниже представлены не прошедшие аудит данные консолидированного промежуточного сокращенного отчета о совокупном доходе по МСФО за три месяца, закончившихся 31 марта 2012 и 2013 гг. Все суммы в таблице представлены в миллионах российских рублей.

 

Таблица 1

	За I-ый квартал
	2013г.	2012 г.
Выручка от продаж	1 316 747	954 327
Чистый расход по торговым операциям без фактической поставки	(330)	(196)
Операционные расходы	(817 909)	(614 830)
Прибыль от продаж	498 508	339 301
Доходы от финансирования	73 968	71 502
Расходы по финансированию	(20 278)	(18 965)
Доля чистой прибыли ассоциированных и совместно контролируемых компаний	38 519	28 229
Прибыль от выбытия финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи	349	1 629
Прибыль до налогообложения	591 066	421 696
Текущий налог на прибыль	(108 864)	(55 053)
Отложенный налог на прибыль	(3 702)	(29 794)
Налог на прибыль	(112 566)	(84 847)
Прибыль за период	478 500	336 849
Прочий совокупный доход
Прибыль от изменений справедливой стоимости финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи, за вычетом налога	7 173	9 793
Доля прочего совокупного (расхода)/дохода ассоциированных и совместно контролируемых компаний	(5 579)	11
Курсовые разницы	(19 624)	(22 214)
Прочий совокупный расход за период, за вычетом налога	(18 030)	(12 410)
Совокупный доход за период	460 470	324 439
Прибыль за период, относящаяся к:
акционерам ОАО "Газпром"	467 969	324 953
доле меньшинства	10 531	11 896
	478 500	336 849
Совокупный доход за период, относящийся к:
акционерам ОАО "Газпром"	451 528	314 630
доле меньшинства	8 942	9 809
	460 470	324 439