Методы развития инновационного мышления

    “Давайте, используем синюю шляпу, чтобы решить, о чем мы хотим подумать, и какие  шляпы нам понадобятся”. 

    “Это  интересно, но я считаю, что мы уходим о цели. Я надену свою синюю шляпу, чтобы вкратце снова сформулировать цель”.

    “Здесь  я хотела бы надеть свою синюю шляпу  и спросить, можем ли мы прийти к  выводу”.

    Использование синей шляпы не обязано ограничиваться разговорами о других шляпах. Могут  предлагаться любые шаги мышления.

    Шесть Шляп для Более Полного Мышления

    Метод шести шляп обогащает наше мышление и делает его более всесторонним. Если мы просто просим других о чем-то подумать, часто они приходят в растерянность. Но если их приглашают исследовать предмет, используя схему шести шляп, широта их восприятия быстро возрастает. Например, сравним две реакции на следующее задание.

    Директор  школы предлагает нам рассмотреть  сокращение ответственной за игровую  площадку и ассистента в библиотеке как способ свести баланс в следующем  году. Что вы думаете?

    Реакция без внешней помощи:

    “Это  ужасная идея”.

    “Кажется, у нас нет выбора”.

    “Известно, кто пострадает - учителя”. 

    Реакция, полученная при помощи Шести Шляп:

    Красная шляпа (чувства):

    “Это  ужасная идея”.

    “Я  ненавижу, когда урезают бюджет”.

    “Но мне нравится возможность выразить свое мнение”. 

    Белая Шляпа (факты):

    “Сократить  бюджет требуется на сорок тысяч  долларов”.

    “Ответственная  за игровую площадку получает пятнадцать тысяч, а ассистент в библиотеке - семнадцать тысяч”.

    “В  любом случае где-то придется найти  еще восемь тысяч долларов”.

    “В  некоторых школах на этих местах используют добровольцев, готовых работать бесплатно”. 

    Желтая  Шляпа (хорошие стороны):

    “Мне  кажется, что ответственная за игровую площадку и так собирается уволиться. Она переезжает”.

    “Если мы заполним эти места, набрав добровольцев из числа родителей, мы приблизимся  к нашей цели увеличить их участие  в жизни школы”.

    “Если распределить обязанности среди  нескольких добровольцев, никто не будет перегружен”.

    “Если у нас наберется много добровольцев, их можно будет использовать и  по-другому, сэкономив дополнительные деньги”.

    (Обсуждение  можно продолжить при помощи  черной и зеленой шляп.)

    Развитие  темы во втором примере показывает, что метод шести шляп может  расширять восприятие. Шляпы позволяют  за что-то зацепиться, сохранить характер реакций открытым. Со шляпами мы можем лучше управлять собой, избегая бесцельного дрейфа. В следующем разделе я перейду непосредственно к обсуждению преподавания и использования метода шести шляп.

    Правила надевания шляп

    Естественно, никаких шляп в реальности иметь  не нужно — человек лишь виртуально надевает головной убор того цвета, который  лучше всего подходит на данной стадии решения задачи.

    Если  руководитель предлагает своим подчиненным  надеть свою белую шляпу — это  значит, что он ждет от них полной беспристрастности и объективности, призывает выкладывать лишь голые факты и цифры, как это делает компьютер или свидетель в суде. Поначалу к такому способу мышления привыкнуть сложно, поскольку нужно очистить свои высказывания от любых эмоций и легковесных суждений. «Четыре наших партнера отказались брать нашу продукцию». «Конкуренты снизили цены на 20%, а у нас нет для этого необходимого запаса прочности».

    Мышление  в черной шляпе предназначено  для того, чтобы представлять все  в черном свете. Тут нужно во всем видеть недостатки, подвергать сомнению слова и цифры, искать слабые места  и ко всему придираться. «А имеет ли смысл выпускать новую модель, если у нас плохо расходится старая?» «Мне эти цифры кажутся чересчур оптимистичными и не соответствующими положению дел. Если мы будем на них опираться, то потерпим неудачу». «Миссия» черной шляпы — нанести на карту как можно больше зон риска.

    Желтая  шляпа — антагонист черной, она  позволяет видеть выгоды и достоинства. Мысленно надев желтую шляпу, человек  превращается в оптимиста, ищет позитивные перспективы, но свое видение должен обосновать (кстати, как и в случае с черной шляпой). «Маловероятно, что  он придет, но все же надо пригласить его на открытие нашей выставки». «Мы сможем реализовать этот проект, потому что у нас достаточно средств и есть возможность маркетинговой поддержки». Но при этом мыслительный процесс в желтой шляпе непосредственно с творчеством не связан. Все изменения, нововведения, рассмотрение альтернатив происходят в зеленой шляпе.

    Зеленая шляпа — это шляпа творческого  поиска. Если мы проанализировали достоинства  и недостатки, мы можем надеть эту  шляпу и подумать, какие возможны новые подходы возможны в сложившейся ситуации. В зеленой шляпе имеет смысл использовать методы латерального мышления. Руководитель международных проектов компании MTI Светлана Пылаева: «Инструменты латерального мышления позволяют избежать шаблонных подходов, по-новому взглянуть на ситуацию, предложить множество неожиданных идей». «Предположим, мы будем делать гамбургеры квадратными. И что это может нам дать?». «У меня появилось предложение работать по субботам, а выходным днем сделать среду или четверг. Не могли бы вы надеть свою зеленую шляпу и поразмыслить над тем, к чему может привести подобная перспектива?».

    Лучше всего пробуждает творчество метод  «случайного слова». Можно взять  любое слово, пришедшее в голову, или наугад ткнуть пальцем в книгу, а затем придумывать характеристики к этому слову и искать связь  с задачей. Например, фабрика выпускает  сигареты, а выпало слово «лягушка». Что между ними может быть общего? Лягушка быстро скачет. А компания, если отталкиваться от характеристики «быстро», скажем, могла бы выпускать  сигареты, которые быстро гаснут. Это  предотвращало бы возможность возникновения  пожара или облегчало бы жизнь  курильщикам, которые хотят избавиться от вредной привычки, поскольку зажигать сигарету пришлось бы несколько раз.

    Синяя шляпа управляет процессом мышления, благодаря ей все действия участников совещания стремятся к единой цели. Для этого существует руководитель или ведущий совещание, он все время в синей шляпе. Подобно дирижеру, он управляет оркестром, дает команды надеть ту или иную шляпу. «Мне не нравится ваш подход к делу. Отложите-ка на время вашу черную шляпу и наденьте зеленую».

    Красную шляпу надевают редко и на достаточно короткий промежуток времени (максимум на 30 секунд), чтобы группа могла  выразить свои эмоции. Ведущий периодически предоставляет собравшимся возможность выпустить пар: «Наденьте-ка свою красную шляпу и скажите, что вы думаете о моем предложении». В отличие, скажем, от черной и желтой шляпы свои эмоции никак обосновывать не нужно. «Я не хочу знать, насколько подготовлен этот кандидат, он мне просто не нравится».

    «Главное  правило во время дискуссии —  не надевать две шляпы одновременно и все время себя контролировать. Например, в момент надевания зеленой  шляпы надо четко осознавать, что  идет поиск конкретных решений. В  их недостатках копаться нельзя —  для этого будет время черной шляпы». Кроме того, некоторые руководители, не до конца усвоившие данную технологию, заставляют одного участника носить во время совещания все время одну и ту же шляпу. Это неправильно, головные уборы разных цветов должны надеваться по очереди, разве что руководитель свою синюю шляпу может предпочесть всем остальным.

    Правила переодевания шляп

    Относительно  того, в какой последовательности менять шляпы в ходе совещания, четких рекомендаций нет — все определяется конкретной ситуацией. Но чаще всего  используется следующий вариант.

    Руководитель  коротко знакомит собравшихся с  концепцией шляп и обозначает проблему. Например, так: «Отделу урезали бюджет. Что делать?». Начинать обсуждение целесообразно  в белой шляпе, то есть надо собрать  и рассмотреть все имеющиеся  факты (отдел не выполняет план, сотрудники не могут похвастаться трудолюбием  и т. п.). Затем исходные данные рассматриваются  в негативном ракурсе — разумеется, в черной шляпе. После этого наступает  очередь желтой шляпы, и в обнаруженных фактах находят позитивные стороны.

    После того как проблема рассмотрена со всех сторон и собран материал для  анализа, пора надевать зеленую шляпу, чтобы генерировать идеи, которые  могут усилить положительные  моменты и нивелировать отрицательные. Руководитель, мысленно сидящий в синей шляпе, внимательно контролирует процесс — не отклонилась ли группа от заданной темы, не ходят ли участники в двух шляпах одновременно, а также периодически разрешает им выпустить пар в красной шляпе. Новые идеи опять-таки анализируются в черной и желтой шляпе. А в конце подводится итог дискуссии. Таким образом, мыслительные потоки не пересекаются и не запутываются, как клубок шерсти.

    «Козьма Прутков говорил, что специалист подобен флюсу — его полнота односторонняя. Это высказывание прекрасно иллюстрирует метод "Шести шляп мышления",— говорит Александр Обрезков.— Недостаток специалиста в том, что он обычно ходит в определенной шляпе, и на совещании эти "флюсы" друг другу мешают. А метод де Боно позволяет фокусировать дискуссию в нужном направлении». Например, «нейтрализовать» человека, который от природы склонен к чрезмерной критике. Усвоив концепцию шляп, он не будет огульно убивать идеи своими ремарками, так как знает, что через двадцать минут придет очередь надевать черные шляпы, и прибережет свой пыл.

    «Аллегория  со шляпами имеет еще одно очень  важное преимущество: методика позволяет  избежать перехода на личности,— продолжает господин Обрезков.— Вместо привычного "Ты чего орешь и все критикуешь?" сотрудник услышит нейтральную, но обладающую не меньшим эффектом фразу: "Снимите свою красную шляпу  и наденьте зеленую"».

    Это снимет напряжение и позволит избежать ненужных отрицательных эмоций. К  тому же на совещаниях обычно кто-то отмалчивается, но технология, когда все одновременно надевают шляпу одного цвета, вынуждает  каждого высказать свои соображения».

    Как утверждают специалисты, методика «Шесть шляп мышления» помогает сделать  совещание в несколько раз  эффективнее. В отличие от других концепций групповой работы метод  де Боно настолько образный, что хорошо запоминается, и основные его идеи можно изложить за полчаса. Все остальные системы требуют обученного модератора, причем во время совещания он один знает, что делает, а те, кем он управляет, фактически превращаются в слепых исполнителей и не понимают, что происходит. Правда, методика «Шесть шляп» все равно требует отработки навыков и контроля со стороны синей шляпы — руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Деловые игры.

    1.1. Место среди других  методов обучения.

    На  данный момент существует огромное количество различных методов обучения. Традиционная классификация предполагает следующие  виды обучения: словесный (лекция), работа с источниками, наглядный (демонстрация образца), практический (эксперимент). Однако, такой подход в настоящее  время не сможет удовлетворить даже школьников, не говоря уже о подготовке персонала. В связи с этим, в  последние годы ведется поиск  путей повышения эффективности  обучения за счет активизации слушателей и интенсификации самого процесса. Одно из перспективных направлений, находящееся сейчас на волне популярности, это «проблемное обучение». Здесь  активность обучающихся стимулируется за счет специальной организации учебного материала.

    Таким образом, весь современный комплекс методов обучения можно условно  разделить на шесть групп:

• Лекция
• Практические занятия
• Самостоятельная работа
• Активные методы обучения (АМО)
• Методы практического освоения
• Методы контроля

    Самой эффективной для выработки практических знаний и умений, согласно германским специалистам, оказалась группа АМО. По полученным ими  данным  слушатели  усваивают материал:

• на 20% при чтении лекций;
• на 30% при чтении лекций с использованием наглядных пособий;
• на 50% при использовании аудиовизуальных средств;
• на 70% при проведении дискуссий;
• на 90% при разборе конкретных ситуаций.