Методы принятиия решений в сфере сервиса и туризма

ign="justify">     1) Типология по степени участия  руководителей разного уровня  и специалистов:

• коллегиальные (экспертные и по согласованию);
• коллективные (демократические);
• индивидуальные (единоличные).

     Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

     Как правило, решения принимаются руководителем  организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

     Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых  совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

     Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может  использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности  принятых решений.

     Коллективные (демократические) решения — это  решения, принятые большинством сотрудников  организации, совместно трудовым коллективом  или малой группой. В отличие  от коллегиальных, демократические  решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового  коллектива, малого или большого. Такие  решения принимаются в ходе тайного  голосования, использования методов  экспертных оценок, например, номинальной  групповой техники, японских методик  «ринги». Использование подобных методов  возможно при высоком уровне мотивации  персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и  прозрачности корпоративной культуры.

     Коллективные  решения принимаются и в том  случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы  оплаты труда и т.д.

     Индивидуальные  управленческие решения — это  решения, которые принимаются руководителем  единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней  управления, высокая степень риска  потери конкурентного статуса. Руководит  такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность  за дальнейшее ее функционирование в  нестабильных рыночных условиях. Предприниматель  опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает  решения единолично. Положительным  моментом индивидуального решения  является его творческий, неординарный характер[15, с. 65].

     Недостатки  индивидуальных решений проявляются  тогда, когда они приобретают  авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается  ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые  руководителем единолично, позволяют  организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений другим людям в организации.

     2) Типология по уровням планирования  и времени реализации мероприятий  [13, с. 190]

• стратегические;
• тактические;
• оперативные.

     Стратегические  управленческие решения — это  решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

     Тактические управленческие решения — это  решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические  решения могут быть связаны с  продумыванием новых моделей  поведения на рынке, изменением ценовой  политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое  оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных  вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования  — это примеры тактических  решений.

     Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с  организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка  материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических  заданий, заключение договоров с  потребителями, — это примеры  оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

     3) Типология по содержанию управленческого  процесса [13, с. 195]:

• социальные;
• экономические;
• организационные;
• технические.

     Содержательная  типология в отличие, от рассмотренных  выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют  определенную направленность и связаны  с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны  с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности  деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и  другие вопросы встанут перед  руководителем, принимающим экономические  решения.

     Социальные  решения — это решения, затрагивающие  социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с  оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации  в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники  безопасности, разрешить конфликт —  это примеры социально ответственных  решений.

     Организационные решения — это решения связанные  с методами управления, способами  достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить  перераспределение функций и  полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных  решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.

     Технические решения — это оперативные  решения, которые необходимы для  обеспечения трудового, производственного  процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение  в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических  решений.

     Управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

     В следующем пункте курсовой работы рассмотрим классификацию управленческих решений.

     1.3 Классификация управленческих решений

     В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определенным образом классифицировать. Построение любой классификации  определяется, прежде всего, позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации  управленческих решений. Важно только соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным  признакам, важнейшими из которых являются:

• существенность;
• постоянство;
• наблюдаемость.

       Далее приведем классификацию  управленческих решений по следующим  признакам [17, с. 175]: 

     Степень повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на обычные, рутинные, неоднократно встречавшиеся ранее  в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, новаторские  решения, поиск которых связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

     Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими или  тактическими.

     Сфера воздействия. Результат решения  может сказаться на каком-либо одном  или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать  локальным. Решение, однако, может приниматься  и с целью повлиять на работу организации  в целом, в этом случае оно будет  глобальным.

     Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

     Прогнозируемые  последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке  с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с  тем имеются и решения, последствия  которых являются необратимыми.

     Характер  использованной информации. В зависимости  от степени полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер, управленческие решения могут  быть детерминированными (принятыми  в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

     Детерминированные решения. Решения принимаются в  условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в  отношении решаемой проблемы, что  позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только один и вероятность его  наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может  быть выбор в качестве инструмента  инвестирования свободной наличности облигаций с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что доходность на вложенный капитал будет равна  установленной эмитентом при  выпуске купонной ставке (фактор надежности в данном примере не учитывается). Подобным образом, принимая решение  о запуске в производство определенного  изделия, руководитель может точно  определить (по крайней мере, на ближайшую  перспективу) уровень издержек производства, т.к. ставки арендной платы, стоимость  материалов и рабочей силы могут  быть рассчитаны довольно точно.