Методы принятиия решений в сфере сервиса и туризма

Содержание

Введение 3

1. Теоретические  основы принятия решений 4

1.1 Процесс  и процедура принятия решений 4

1.2 Типы  управленческих решений 9

1.3 Классификация  управленческих решений 14

Заключение 20

Список  использованных источников 21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

       Принятие решений является важной  частью любой управленческой  деятельности. Благодаря процессу  принятия решений осуществляется  координация деятельности компании  – главная функция менеджера. 

    Принятие  решения  представляет собой сознательный выбор  среди  имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим  и  будущим  желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

     Принятие  решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные, что обуславливает актуальность выбранной темы курсовой работы.

     Цель  курсовой работы заключается в определении  методов принятия решений в сфере  сервиса и туризма.

     Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

    1. Рассмотрен процесс и процедура  принятия решений;

    2. Определены типы управленческих  решений;

    3. Дана классификация управленческих  решений.

    Курсовая  работа состоит из введения, 3 глав, заключения и библиографического списка. При написании работы было использовано 20 литературных источников. Общий объем  курсовой работы составляет 21 страницу машинописного текста.

       1. Теоретические основы принятия решений

     1.1 Процесс и процедура принятия  решений

     Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное  решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный  акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого  процесса.

     Процесс принятия решений — это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив, принятии решения и  организации его выполнения [9, с. 71].

     Далее рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решений.

     Анализ  ситуации. Для возникновения необходимости  принять управленческое решение  нужен сигнал о внешнем или  внутреннем воздействии, вызвавшем  или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

     Анализ  управленческой ситуации требует сбора  и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней  среды и положении дел в  организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют  информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

     Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения  проблемы — ее определение или  диагноз, полный и правильный.

     Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

     Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

     Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникшей  проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться  на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения  о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

     Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

     Наряду  с положением, когда варианты решения  проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются  ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные  альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких  случаях весьма полезным может оказаться  коллективное обсуждение проблемы и  генерирование альтернатив[7, с. 52].

     Выбор альтернативы. Разработав возможные  варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы и  объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

     Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. 

     Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при  котором подготавливают, разрабатывают  решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и  несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений. Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между  тем, хотя основные этапы процесса принятия решения организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования[6, с. 42].

     В идеальном случае исполнители будут  действовать в соответствии с  решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения  редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей  точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность  быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители  имеют возможность высказать  свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и  т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия.

     Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной  задачей данного этапа.

     Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы[5, с. 99].

     Контроль  и оценка результатов. Даже после  того как решение окончательно введено  в действие, процесс принятия решений  не может считаться полностью  завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение  и оценка последствий решения  или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

     Решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

     Проблема  контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они  останутся в «недрах делопроизводства»  и не дадут ожидаемого эффекта[11, с. 198].

     Далее рассмотрим типы управленческих решений.

     1.2 Типы управленческих решений

     В теории управления выделяют несколько  типов управленческих решений [13, с. 187]: