Методы оценки кадрового потенциала организации (на примере СУ-804 г. Сарапул)

С этого же времени началось сотрудничество гражданского персонала и военных строителей войсковой части № 52219, которая была сформирована в январе 1967 года и просуществовала до июня 1996 года. А военные строители, душой прикипая к старому городу на Каме, завершив службу в рядах воинской части, продолжали работать в СМУ-4.

Общими усилиями гражданских и военных специалистов был построен завод "Элеконд" - с первого колышка до выпуска первой партии конденсаторов. Были возведены новые цеха электрогенераторного производственного объединения, радиозавода им. Орджоникидзе, машиностроительного завода им. Дзержинского, учебно-производственного предприятия "Радиотехника". Неоценима роль строителей в развитии инфраструктуры Сарапула. Именно их руками была проведена реконструкция ТЭЦ, снабжающей теплом и горячей водой более восьмидесяти процентов объектов 100-тысячного города, и строительство магистральных тепловых сетей. И по сей день лучшие и самые современные в регионе очистные сооружения водопровода и канализации тоже возведены СМУ-4. Не случайно рабочие окрестили эти объекты стройкой века.

А плюс к этому было построено 953 тысячи квадратных метров жилья, что позволило обрести свой дом 60 тысячам сарапульцев. Двадцать три дошкольных учреждения. Одиннадцать общеобразовательных школ. Два техникума. Четыре училища. Кинотеатр. Музыкальная школа. Автовокзал. Железнодорожный вокзал. Лечебный корпус центральной районной больницы. Два дворца культуры. Все это - объекты, возведенный главной строительной организацией г. Сарапула - СМУ-4.

У управления есть своя "кузница кадров" - профессиональное училище № 11, которое готовило и по сей день готовит молодых специалистов всего спектра профессий, которые необходимы предприятию. В 80-е годы для этого учебного заведения был построен новый учебный корпус с производственными мастерскими и общежитие для учащихся. Сколько из его выпускников прошли школу на объектах СМУ-4? Сложно подсчитать, да и вряд ли есть смысл это делать. Главное, что большинство из тех, кто эту школу прошел, считал это честью для себя. И сложность объектов, возводимых СМУ-4, позволяла всем проявить свои лучшие профессиональные качества и организаторские способности.

На сегодняшний день СУ-804 развивающееся, успешно действующее на территории Удмуртской республики и за ее пределами предприятие, на котором трудятся высококвалифицированные специалисты.

2.2. Анализ системы оценки персонала на предприятии

«Строительное   управление №804»

В качестве деловой оценки персонала на предприятии проводится аттестация сотрудников. Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в «СУ-804».

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала на предприятии неудовлетворительное, поскольку:

      в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

      мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

      выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

      анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в «СУ-804» не проводится;

      разработка должностных инструкций ведется формально;

      анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в «СУ-804» не выделялись; смета затрат на систему оценки не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала Строительного управления №804" ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, руководителей отделов и начальника управления.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются начальником отдела кадров и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации начальник управления внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководителей отделов и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в «СУ-804» на первый план выходят следующие задачи:

      разработка плана проведения аттестации;

      выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

      подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

      составление списка работников, подлежащих аттестации;

      подготовка графика проведения аттестации;

      оповещение работников о сроках проведения аттестации;

      подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации на предприятии, как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника,  в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию организации. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела или его заместитель).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

      соответствует занимаемой должности;

      соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

      не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в «СУ-804» из-за преобладания формального подхода, возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

3.    ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1. Недостатки системы оценки персонала на предприятии «Строительное управление №804»

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Начальники отделов часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и руководителей отделов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые руководители отделов предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала предприятия к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых руководителей отделов тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность персонала организации, которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

3.2. Предложения по совершенствованию методов и приемов оценки персонала на предприятии «Строительное управление №804"

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, позволило бы наиболее рационально и эффективно оценивать сотрудников организации.

Построение новой системы оценки в «Строительном управлении №804» будет включать в себя следующие шаги (рис. 1).

Рисунок 1 - Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в «Строительном управлении №804»

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки на предприятии, как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего. Организация развивается, поэтому помимо выявленных качеств, возможна оценка профессионального потенциала сотрудников, их гибкости, готовности к изменениям и инициативности.

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: руководители отделов, начальник управления или его заместитель, специалисты отдела кадров, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

                  оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

                  оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

                  оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения – как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.