Методы оценки кадрового потенциала организации (на примере СУ-804 г. Сарапул)

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показа­телю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, в которых уже существует примерная форма.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подраз­делений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределе­ния оценок (принудительного распределения).

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело­вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхо­да широкое распространение получил метод управления по це­лям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавлива­ется вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последова­тельные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конк­ретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются крите­рии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты, как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает ин­формационную базу делового оценивания. Различия в оценках од­ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшении и раз­вития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудни­ком определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», кото­рые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оце­ночные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оцен­щиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знако­мит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персона­лом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кад­ровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших выс­шие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо со­трудника расходится с мнением большинства оценщиков.

В современных организация используется такой метод как оценка личных качеств – «ASSESSMENT». Ассесмент – центр – оценка компетенции участников посредством наблюдения их поведения в рабочей обстановке и в деловых играх.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.

Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера.  В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Как правило, предлагаемые тесты делятся на психологические, квалификационные и физиологические.

В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника. Решение принимается экспертной наблюдательной комиссией.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

Помимо профессиональных методов оценки, существуют критерии оценки персонала внутри компании, по которым можно определить качество и объем выполняемой работы, дисциплинированность и лояльность по отношению к руководству.

 Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера, бизнес-тренера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

 Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Наблюдение – метод, предполагающий наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения (конфликт, принятие сложного решения, нестандартность ситуации, поведение в беседе, отношение к алкоголю, женщинам и т. д.).

Программный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Самоотчет – письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем)  и выступление перед экзаменационной комиссией.

2.    АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Общая характеристика предприятия

«Строительное управление №804»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Строительное управление № 804 при Федеральном агентстве специального строительства»

Почтовый адрес: 427968, УР, г. Сарапул ул. Гончарова, д. 1
Руководитель: Платунов Андрей Юрьевич
Телефон: 8 (34147) 4-29-80
Виды деятельности:

        Строительство зданий и сооружений I и II уровня ответственности

        Общестроительные работы, выполняемые на строительных площадках

        Подготовительные работы

        Земляные работы

        Каменные работы

        Устройство бетонных и железобетонных конструкций

        Монтаж бетонных и железобетонных конструкций

        Монтаж деревянных конструкций

        Монтаж легких ограждающих конструкций

        Изоляционные работы

        Кровельные работы

        Благоустройство территории

        Осуществление функций генерального подрядчика

        Отделочные работы

        Устройство полов

        Санитарно-технические работы

        Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций

        Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования

        Специальные работы

o         Специальные работы в грунтах

o         Свайные работы

o         Специальные бетонные работы

o         Монтаж стальных конструкций

o         Защита конструкций, технологического оборудования и трубопроводов

o         Возведение специальных сооружений межотраслевого хозяйства

o         Выполнение функций заказчика-застройщика

        Осуществление деятельности по реставрации объектов культурного наследия (памятников истории и культуры)

        Укрепление ограждающих конструкций и распорных систем; реставрация, усиление фундаментов; закрепление грунтов оснований; гидроизоляция фундаментов и ограждающих конструкций; реставрация кирпичных кладок, реставрация укрепления кладок, конструкций и деталей из естественного камня; реставрация и воссоздание металлических конструкций; реставрация кровель; реставрация и воссоздание деревянных конструкций и деталей; реставрация и воссоздание штукатурной отделки и окрасок; реставрация и воссоздание паркетных полов; реставрация и воссоздание оконных и дверных приборов.

В июне 1952 года на базе отдела капитального строительства электрогенераторного завода было создано Сарапульское строительно-монтажное управление № 3. Позднее оно было переименовано в СМУ-4. А не так давно стало СУ-804. Но задачи организации оставались постоянными: строительство объектов промышленного, коммунального, жилищного и культурно-бытового назначения.

Пятьдесят лет назад это была небольшая организация, парк машин которой состоял из одного экскаватора и трех самосвалов. Но год за годом наращивало СМУ объемы строительства, укрепляло материальную базу. Были построены новые административные здания, завод по выпуску железобетонных изделий, механизированный растворный узел, автобаза, участок механизации. Заметное увеличение мощности произошло после передачи в 1967 году строительно-монтажного управления Главспецстрою СССР для строительства объектов предприятий, выпускающих оборонную продукцию.