Механизмы принятия стратегических решений в организации

За  2008  год  на  проведение  маркетинговых  (рекламных)  мероприятий ежемесячно выделялось  25000 руб., что составило  около 0,04% от суммы выручки за ТНП  и ГП. Затраты на рекламу и маркетинговые мероприятия в 2008 году составили 265075 руб. Структура затрат: сувенирно-рекламная продукция (календари квартальные); участие в  выставках; размещение рекламных частей и блоков в региональных газетах; размещение информации в отраслевом каталоге; изготовление рекламных листовок и плакатов;  изготовление и размещение на местном телевидении рекламных роликов. Для увеличения эффективности рекламу предприятия можно было бы размещать так же на радио, увеличить объем рекламно-сувенирной продукции: выпустить карманные календари, ручки пакеты с логотипом и контактной информацией. Это увеличило бы расходы в среднем на 0,16% , что довольно приемлемо для предприятия такого масштаба.

Очень важно тщательно определять потребности  предприятия, выбрать наиболее выгодную стратегию объемов производства, определить какие из видов продукции выгоднее производить организации.

Используя данные таблиц 6 и 7 , рассмотрим на примере  метод выбора наиболее выгодной стратегии объемов производства.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Для  достижения целей предприятия  необходимо оптимально использовать  все виды ресурсов. Поэтому руководители  предприятия должны в первую  очередь ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства.

Экономия  ресурсов и внедрение более экономичных  материалов являются неотъемлемой составляющей стратегии направленной на достижение максимального результата.

К примеру, рост цен на основное сырье составил:

1. Сплав АК8М  -  43% 
2. Сталь 20Х13 Ф 60-85  -  17% 
3. Алюминий первичный  -  13%

привело к увеличению затрат на 32, 5 % (см. таблица  5). Поэтому внедрение моделей двигателей  и мотоблоков с облегченным корпусом позволило бы сократить расход вышеприведенных материалов и уменьшить расходы предприятия. (Цифры не приводятся т.к такие модели находятся в стадии разработки и неизвестен новый вес деталей. Информация на 16 июля 2009 г.)

Так же к увеличению расходов привел рост цен и объема, использованных в  производстве вспомогательных ресурсов, таких как газ и электроэнергия (таблица 5):

Расходы на газ выросли на 5 173 914 рубл.

Расходы на электроэнергию – на 5 928 952 рубл.

Использование энергосберегающих технологий позволило бы сократить расходы на эти виды энергии. (К примеру, использование в цехах галогеновых ламп вместо люминесцентных, позволило бы сократить расход электроэнергии на 5,2% или 3 462 671, 784 рубл.)

Одной из главных задач руководителей является организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.

Исходя  из данных таблицы 7, доля сотрудников, имеющих высшее и среднеспециальное образование, на предприятии составляет 17,11 %, Доля производственного брака в отчетном 2008 году составила 9,3% или 201 491,94 тыс.руб. Для примера на предприятиях, где 35 % сотрудников имеет высшее и среднеспециальное образование, доля производственного брака составляет в среднем 2,78%. Если бы руководство предприятия увеличило долю сотрудников с образованием, то это позволило бы сократить ежегодные расходы на брак приблизительно на 142 000 тыс.руб. Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью – это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям.

Помимо  реализации выбранной стратегии  и принятия решений, ведущих к  выполнению поставленных задач, необходимо так же принимать стратегические решения и реагировать на неожиданные изменения и факторы. Это помогает избежать проблем связанных с неожиданными изменениями во внешней среде, и как следствие избежать финансовых и других потерь.

Применяя  этот метод, исследуемое предприятие  могло избежать следующих негативных явлений, приведший к убыткам  в отчетном периоде:

1. Задержки подписания экспортных контрактов на поставку систем ПВО из-за финансового кризиса и удорожания российской продукции.
2. Значительный сегмент рынка заняли отечественные мотоблоки и  мотокультиваторы с импортными двигателями, что снизило объемы производства бензиновых двигателей мощностью 6 л/с.
3. Неустойчивая экономическая ситуация в стране привела к снижению спроса на ТНП (мини-сельхозтехнику).
4. Неисполнение или несвоевременное исполнение обязательств клиентами ОАО «КАДВИ».
5. Высокий процент по банковским кредитам.
6. Большие временные затраты на освоение ОАО «КАДВИ» новых изделий.

Проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по совершенствованию действующей стратегии на предприятии:

1. Необходимо тщательно определять потребности предприятия;
2. Для правильного выбора стратегии очень важно сформулировать цели предприятия: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат;
3. Необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их со специфическими потребностями организации; 
4. Разработать план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
5. Выделить средства на разработку и проведение  маркетинговых  (рекламных)  мероприятий.
6. Повысить процент работников, имеющих высшее или среднеспециальное образование.
7. Разработать мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на будущий период.
8. На данном этапе функционирования предприятия основной задачей является выход на новые сегменты рынка, развитие имеющегося рынка, поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию, выработка современной системы работы с клиентами, увеличение объемов производства рентабельной продукции.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

В ходе данной курсовой работы были изучены  механизмы принятия стратегических решений в организации.  Проведенное исследование дает возможность сделать следующие выводы.

Процессы  принятия стратегических управленческих решений являются центральным пунктом  деятельности руководителей, поскольку  именно эффективные решения управляющих обеспечивают движение предприятия к рыночному успеху. Характер соответствия внутренних параметров организации состоянию внешней среды до сих пор остается недостаточно изученным, в то время как именно от уровня этого соответствия зависит адекватность стратегии организации. Поэтому проведенное исследование по выявлению основных характеристик процессов принятия управленческих решений, помогло автору работы провести анализ деятельности реального предприятия ОАО "Калужский двигатель" и сформулировать рекомендации по совершенствованию существующей стратегии организации.

В первой главе были освещены теоретические  основы формирования механизмов принятия стратегических решений в организации.

Процесс принятия стратегических решений состоит  из следующих стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

Существуют  различные методы принятия решений, в данной работе были приведены: организационный  механизм принятия стратегических решений (МПСР) и метод СВОТ-анализа.

Основные  компоненты МПСР: 

• Распределение интересов в процессе принятия решений.
• Распределение функций в процессе принятия решений.
• Порядок действий в процессе принятия решений.

Суть  СВОТ- анализа состоит в разработке стратегии деятельности предприятия, ориентированной на использовании сильных сторон и возможностей, компенсирующей недостатки и снижающей угрозы.

Разработка  и выбор стратегии делится  на несколько этапов:

1.Миссия организации 
2.Цели организации 
3.Оценка и анализ внешней среды 
4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон 
5. Выработка и анализ стратегических альтернатив 
6. Выбор стратегии 
7. Реализация стратегии.

Во второй главе курсовой работы на основании анализа организационно-экономических характеристик ОАО "Калужский двигатель", его деятельности и конкурентного положения на рынке, был оценен процесс выбора стратегии, реализуемой на данном предприятии.

ОАО "Калужский  двигатель" – предприятие, специализирующееся на производстве малоразмерных и  транспортных газотурбинных двигателей мощностью от 80 до 1250 л. с., силовых и энергетических установок на их основе. Миссией ОАО "Калужский двигатель" является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.

Процесс выбора стратегии, реализуемый в организации  является многофакторным.

Стратегии разрабатываются  по следующим направлениям:

• стратегия управления
• интеграционной политики
• финансовой политики
• ресурсно-рыночная стратегия

Исходя  из анализа деятельности предприятия  можно сделать вывод о том, что данное предприятие обладает достаточно проработанной стратегией, отражающей разнообразные направления деятельности, однако большое количество факторов внешней среды мешает предприятию выйти на передовые позиции. Поэтому, несмотря на проработанность действующей стратегии, были предложены некоторые рекомендации по стратегическому планированию деятельности предприятия:

• Необходимо тщательно определять потребности предприятия;
• Для правильного выбора стратегии очень важно сформулировать цели предприятия: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат;
• Необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их со специфическими потребностями организации; 
• Разработать план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
• Выделить средства на разработку и проведение  маркетинговых  (рекламных)  мероприятий.
• Повысить процент работников, имеющих высшее или среднеспециальное образование.
• Разработать мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на будущий период.
• На данном этапе функционирования предприятия основной задачей является выход на новые сегменты рынка, развитие имеющегося рынка, поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию, выработка современной системы работы с клиентами, увеличение объемов производства рентабельной продукции.