Механизмы принятия стратегических решений в организации

Каждому типу структуры учитываемых интересов  соответствует один или несколько  организационных механизмов принятия решений.

Таблица 1. Варианты соответствий между вариантами учета интересов и типами организационных механизмов принятия решений

1.2 Этапы  разработки и выбора стратегии,  ее финансово обеспечение

При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему». Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.  Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:

- Ограниченный  рост.

- Рост.

- Сокращение  или стратегия последнего средства.

- Комбинированная  стратегия. 

Каждая  их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

В общем  виде процесс разработки стратегии  фирмы можно представить в  следующем виде (см. рис.1)  

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия (см. рис.2).  

Рассмотрим  каждый из этапов процесса стратегического  плана:

     - 1. - 2. Миссия и цели организации:  Миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям. В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание должно включать:

• описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;
• характеристика рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.
• цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;
• технология – характеристика оборудования и инноваций в области технологий;
• философия бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
• внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

     3. Оценка и анализ внешней среды: После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии; оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

 Грамотный  анализ внешней среды дает  для организации время для  подготовки к использованию спрогнозированных  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных  обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов: 1. экономические факторы, 2. политические факторы, 3. рыночные факторы, 4. технологические факторы, 5. международные факторы, 6. факторы конкуренции, 7. факторы социального поведения

     4. Управленческое обследование внутренних  сильных и слабых сторон: Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями. С целью упрощения в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

     После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.  

5. Выработка  и анализ стратегических альтернатив:  При выработке и анализе стратегических  альтернатив зачастую пользуются  различными методологическими приемами. В рыночной экономике существуют  три направления формирования  стратегии: достижение лидерства в области минимизации издержек производства; специализация в производстве определённого вида продукции; фиксация определённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор  стратегии: Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

     На  стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные  факторы. Некоторые из них: риски (в  том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.); опыт прошлых стратегий; приоритеты инвесторов (владельцев). Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Его название связано с первыми буквами английских слов: S – сильные, W – недостатки, О – возможности, Т – угрозы. Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.

     На  основании СВОТ-анализа разрабатывается  стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование  сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы. [20, 93]

7. Реализация стратегии: Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. С целью реализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации. По своей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиться промежуточных целей выбранной стратегии. Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступает политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений. Укрупненными показателями оценки стратегии являются: повышение производительности труда; улучшение качества продукции и услуг; увеличение прибыли; расширение рынка сбыта продукции; освоение новых видов продукции; экономия расходов; увеличение дивидендов.[6,112]

Финансовое  обеспечение стратегических решений

При выборе способов финансового обеспечения  стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств. Совокупность способов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можно разделить на несколько групп.

1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений, направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.  
   2. «Консорциум». Система финансирования опирается на союз нескольких партнеров при выполнении крупного стратегического проекта. Используется для формирования новых рынков, создания крупных новых производств, освоения принципиально новой продукции.  
   3. «Поиск наград». Вложение финансовых средств благополучной фирмы в развитие другого производства с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.  
   4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.  
   5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянным контролем за результатами.  
   6. «Змея». Единичное, мощное финансовое вложение под конкретный проект через двухсторонний пакет соглашений.   [24,78]

  Асимметричность информации при принятии стратегических решений.

Асимметричность информации обусловлена самим принципом  противопоставления внутренней и внешней  и внешней сред организации. С  одной стороны, владение достоверной  и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

С одной  стороны, фирма должна в максимально  возможной степени делиться с  другими субъектами собственной  информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации. Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач.