Механизм и функции регулирования в менеджменте

   2.2. Методы  и техника управления, применяемые  при координации и регулировании

1. Совершенствование планирования своей работы:

• уточнение необходимости такого совершенствования,

• учет и анализ использования рабочего времени,
• группировка и анализ информации,
• идеи по практическим мерам совершенствования.

2. Беседы о результатах с подчиненными (1 – 2 раза в год):

• подготовка к ней,
• собственно беседа (2 – 4 часа),
• выводы,
• договор о целях и ключевых результатах, индивидуальном совершенствовании подчиненного, контроле его работы.

3. Разработка техники получения данных об отдаче подчиненного.

4. Техника принятия решений.
5. Способы поощрения.
6. Консультирование и индивидуальная подготовка.
7. Техника оказания влияния.
8. Способы подбора и оценки персонала.
9. Делегирование ответственности и власти.
10. Личные факторы руководителя (умение слушать, говорить, повышать уровень, работать в группе, управлять изменениями и т. д.).
11. Творческий подход к решению в ситуации (творческая позиция: открытость, гибкость, самостоятельность; творческое выражение на вызов:  взгляды, мотивы, чувства, новые мысли, способность к риску, воле; творческая деятельность: соединение всех этих факторов особенным, индивидуальным способом).
12. Напористость в выполнении планов (известная агрессивность, целеустремленность, познание своей воли, обязательство добиваться решения задач, переход от слов к делу, доведение дела до конца).¹⁴

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3.  Исследование работы контроллинговых служб и регулирование деятельности российских и татарстанских компаний

Рассмотрим систему  контроля на примере деятельности предприятий:

     ООО «ВИРТ» - компания по продаже IT, интеллектуальных систем безопасности.

      Здесь осуществляется заказ, доставка и контроль качества комплектующих, из которых собираются системы. Все комплектующие, за исключением некоторых специализированных коммутаторных плат, поступают из-за рубежа. Различные виды коммутаторных плата производится на одном из конверсионных предприятий г. Казани по заказу ООО «ВИРТ» с использованием импортных комплектующих. Все получаемые комплектующие проходят тестовый входной контроль ключевых параметров на тестовом оборудовании с использованием компьютерной статистической обработки данных. Для тестирования комплектующих используется до 5-ти специализированных компьютеров с вынесенными разъемами магистралей, в которые вставляются тестируемые платы. Результаты тестирования оформляются в виде отчета о выявленных технических характеристиках.

      В случае несоответствия тактико-технических  характеристик установленным нормам, комплектующие отбраковываются  и возвращаются производителю. Входной  контроль качества производится абсолютно для всех комплектующих в самых жестких режимах эксплуатации.¹⁵

      ОАО «Челны – хлеб»

      Контроль  качества поступающего на переработку  зерна и выпускаемой продукции  производится ежедневно специалистами  лаборатории комбината. На свою продукцию комбинат дает сертификат соответствия.

      Для обеспечения санитарно-гигиенической  чистоты производства, на каждой мельнице ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и  оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договору эти обязательства выполняет фирма «Альфа+»

      Безопасность  и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим  Сертификатом (выдан 16 июня 2006 года Центром  Государственного санитарно – эпидемиологического  надзора г. Казани).

      Производственный  процесс включает в себя целый  комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая  структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.¹⁶

      Контроль  планирования на фирме «ЭЛЕКТРОН»

      Контроль  над выполнением плана со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных производственных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.

      Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства  производственного отделения являются:

- загруженность  заказами 

- время, затрачиваемое  на производство

- состояние и количество производственных запасов

- издержки

- определение  размера партии

      В процессе планирования осуществляется делегирование ответственности  за разработку плана на самые низовые  уровни управления. При этом «ЭЛЕКТРОН» полагается на управление «Сверху вниз» с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы.¹⁷

      Теперь  рассмотрим пример работы контроллинговых  служб на одной из зарубежных компаний – «Бритиш телеком»:

      В фирме «Бритиш Телеком» центральным  элементом системы финансового контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана. Этот план — очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджета своих отделений. Особое внимание они уделяют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы «Бритиш Телеком» требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме.

     После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделения, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины.

     Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровня.¹⁸

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Заключение 

         Итак, регулирование — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс регулирования требует принятия решений, и для него необходима коммуникация и обмен информацией. А необходимо это для того,  чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

      Контроль  и регулирование требуют принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами

         Регулирование часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

    Проблем,  возникающих вследствие воздействия системы контроллинга, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

   Процесс регулирования является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

    Регулирование и координация в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

     Выполнив  данную курсовую работу я раскрыла сущность механизма регулирования в менеджменте, рассмотрела действие контроллинговых служб на практике, определила наиболее эффективные методы и инструменты регулирования и координации для успешной деятельности компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           Список использованных источников

1. Аоки М. Фирма в японской экономике / М. Аоки, 2006. – 125 с.
2. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М.: Книжный мир, 2005. – 860 с.
3. Веснин В. Р.   Основы  менеджмента:  Учебное  издание. - М.: Триада Лтд, 2006. – 498 с.
4. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: Мниипу, 2006. – 236 с.
5. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер – М.:Бином, 2007. – 351 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 2005. – 723 с.
7. Березов Б. А. / Кому на Руси жить хорошо? // Эксперт. – 2006. – № 14. – с. 40 – 52.
8. Васильев В. С. Кто главный?! / В.С. Васильев // Эксперт. – 2009. - №3. – с. 56-68.
9. Волков Д.Л. Показатели результатов деятельности: использование в управлении стоимостью компании / Д.Л. Волков // Российский журнал менеджмента. – 2006, 156 с.
10. Ефимова О.В. Финансовые анализы / О.В. Ефимова. – М.: Бухгалтерский учет, 2005. – 351 с.
11. Загарова Н. А. Бюджет организации / Н.А. Загарова // Управление корпоративными финансами. – 2008. - №13(124). – с. 32 – 40.
12. Иванова М.А. Опасности дестабилизации экономики /М.А. Иванова // Человек и труд. – 2008. – №9. – с. 2 – 9.
13. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе / А.М. Карминский, Н.И. Оленев // Финансы и статистика. – 2007. - №9. – с. 13-20.
14. Критиканов И.Т. Поле чудес в стране… / И.Т. Критиканов, В.Н. Обяанов, Е.В. Русанов // Коммерснтъ. – 2006. – № 38. – с. 30 – 34.
15. Лукьянов П. Время локальных рынков / П. Лукьянов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №6. – с. 61-68.
16. Медведев А.М. Методы правового регулирования социально-трудовых отношений на современном этапе экономического развития. Право и государство на рубеже тысячелетий /А.М. Медведев // Межвузовский аспирантский сборник. - М.: Проспект, 2007. – 326 с.
17. Нуртдинова А. Ф. Коллективно-договорное регулирование трудовых отношений /А.Ф. Нурутдинова // Эко. – 2006. – №13. – с. 39 – 41.
18. Фетисов Г. К. Регулирование в современной системе менеджмента / Г.К. Фетисов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1. – с. 18 – 21.
19. Фуфыгина М. Н. Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии / М.Н. Фуфыгина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. – с. 11 – 22.
20. Шебанова А.И. Менеджмент и его значение в российской практике. /А. И. Шебанова // Проблемы современности. Сб. научных статей. - Луганск.: 2005. – с. 15-16.
21. Щербаков А. Г. Контроллинг: детерминизм целей и правового регулирования / А. Г. Щербаков // Научное обозрение. – 2007. - №19. – с. 5 – 16
22. Kochan T.A., Katz H.C., McKersie R.B. The trans formation of American industrial relations. - N.Y.: Basic Books Ins., 2007. - P.250-251.
23. http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/206860.html