Механизм и функции регулирования в менеджменте

        Из всего вышесказанного можно заключить, что роль функции регулирования и координации заключается в обнаружении отклонений в деятельности организации от плана.

     Механизм  регулирования можно определить как совокупность способов, через которые осуществляется процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей деятельности организации.¹¹ 
 
 
 
 
 

2. Методы  регулирования в системе менеджмента

     2.1. Факторы, влияющие на формирование системы регулирования на предприятии

     Для рассмотрения системы контроллинга недостаточно использования только системного подхода к управлению. Необходимо также рассмотрение ситуационного подхода, а именно выделение и анализ влияния на систему контроллинга уровня конкуренции в отрасли, стадии жизненного цикла отрасли; государственного регулирования (степени вмешательства государства); взаимоотношений с поставщиками ресурсов; взаимоотношений с потребителями продукции (работ, услуг), целей предприятия, стратегий, целей менеджеров и акционеров; организационной структуры, размера организации, технологических особенностей.    

1.   Стадия жизненного цикла и уровня конкуренции в отрасли

     1.1. Стадия жизненного цикла отрасли «рождение», характеризующаяся возрастающим числом конкурентов.

     Целью контроллинга здесь будет являться создание устойчивого конкурентного преимущества для работы компании в зарождающейся отрасли. Оперативные цели и задачи контроллинга могут быть выражены в значениях таких показателей, как объемы продаж, доля рынка, прибыль, удовлетворенность потребителей.

     Контроллеру необходимо разработать инструменты планирования, формы бюджетов для бизнес-единицы, формат и формы управленческой отчетности, учетную систему, определить методы и инструменты контроллинга, которые будут использоваться на этой стадии жизненного цикла, разработать подконтрольные показатели, которые будут анализироваться.

     На  этой стадии превалируют инструменты  маркетинга (комплекс «4Р» - product, price, place, promotion).

     1.2. Стадия жизненного цикла отрасли  «рост», характеризующаяся ослаблением  конкурентных сил при быстром  росте отрасли.

     Цель стратегического контроллинга: поддержание и развитие устойчивого конкурентного преимущества. Цели оперативного контроллинга: увеличение доли рынка, развитие продукта (например, расширение ассортимента).

     Инструменты и методы: анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ по продуктам, по клиентам, географическим сегментам, окончательное формирование ассортимента, мониторинг цен конкурентов, анализ эффективности инвестиций.

     В организационной структуре предприятия  возможно выделение службы контроллинга либо отдела контроллинга по данному направлению бизнеса.

     1.3. Стадия жизненного цикла отрасли  «зрелость» (угрозы конкуренции  спадают, ценовая конкуренция сменяется неценовой, наблюдается относительно высокая прибыльность в отрасли).

     Цель  стратегического контроллинга: рассмотрение возможности диверсификации и дальнейшего  развития бизнеса в отрасли. Цели оперативного контроллинга: оценка возможности обновления линии с учетом неценовой конкуренции.

     Методы  и инструменты: анализ возможных  вариантов инвестирования либо в существующее производство (например, смена технологий), либо в варианты связанной или конгломератной диверсификации. Также необходимы анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ, анализ рынка, опросы потребителей для поиска вариантов дальнейшего развития.

     1.4. Стадия жизненного цикла «старость» (конкуренция растет при высоких барьерах выхода, прибыль в отрасли падает).

     Цель: обеспечение долгосрочного развития компании за счет поиска вариантов диверсификации бизнеса.

     Методы  и инструменты: стратегический анализ, методы стратегического менеджмента, оценка затрат на выход из отрасли, инвестициооный анализ.

     При решении выхода из отрасли службу контроллинга следует расформировать.

2. Государственное регулирование (степень вмешательства государства).

  При значительной степени влияния государства может быть выделен контроллер по взаимодействию с государственными органами. К его должностным обязанностям можно отнести подготовку внешней отчетности для контролирующих органов; взаимодействие с организациями и учреждениями, осуществляющими контроль и регулирование отрасли; отслеживание изменений в законодательстве, которые могут оказать влияние на функционирование предприятия; прогнозирование этого влияния; разработка мер по использованию предоставляющихся возможностей и избежанию возможных угроз при государственном регулировании экономики.

     Помимо  изменений в организационной  структуре предприятия значительный уровень государственного влияния на деятельность предприятия может повлиять и на методы, и на инструменты контроллинга. Например, государственное регулирование тарифов – регламентация политики ценообразования, усиленный контроль со стороны государства – совершенствование методов финансового контроля на предприятии. К информационному обеспечению системы контроллинга, помимо управленческой, бухгалтерской, налоговой отчетности, добавляется отчетность для других контролирующих органов.

3. Цели предприятия, стратегия.

       3.1. Стратегия лидерства на издержках.

      Цель: создание устойчивого конкурентного преимущества за счет самых низких издержек производства и реализации.

      Методы  и инструменты: анализ цепочки ценностей, анализ затрат и себестоимости, факторный анализ себестоимости, маржинальный анализ, инвестиционный анализ ( инвестиции в совершенствование технологического процесса и систему реализации продукции).

      Возможно  введение должности контроллера  производства.

      3.2. Стратегия дифференциации.

     Цель: создание устойчивого конкурентного  преимущества на основе уникальности продукции за счет инвестиций в маркетинг, инновации, новый дизайн, исследования и разработки, качество продукции (работ  или услуг).

      Методы  и инструменты: анализ эффективности  инвестиций, инструменты маркетинга, опросы потребителей, анализ удовлетворенности потребителей, узнаваемость бренда, анализ конкуренции.

      3.3. Стратегия фокусирования.

      Цель: создание устойчивого конкурентного  преимущества за счет концентрации усилий на сегменте рынка. Остальные элементы системы контроллинга будут формироваться в зависимости от выбранной стратегии внутри сегмента (лидерство на издержках или дифференциация).

      Эталонные стратегии:

1. Стратегии роста
2. Сохранение существующего положения
3. Стратегия ухода

   Выбор эталонной стратегии и стратегической цели развития организации влияет на формирование системы контроллинга.

4.   Стадия  жизненного цикла развития организации

      4.1. Стадия жизненного цикла организации  «создание».

  Здесь функции главного контроллера могут успешно выполняться финансовым директором или начальником ПЭО, финансового отдела. Методы и инструменты контроллинга: разработка комплекса маркетинга для нового продукта, выбор источника финансирования нововведений (первоначального капитала и собственных средств, как правило, недостаточно для финансирования инвестиционной деятельности), конкурентный и отраслевой анализ.

      4.2. Стадия жизненного цикла организации  «рост».

      Цель: подержание и развитие конкурентного преимущества, обеспечение роста организации, увеличение доли рынка, развитие продукта. Инструменты и методы: анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ по продуктам, по клиентам, по географическим сегментам, окончательное формирование ассортимента (с учетом маржинального анализа), мониторинг цен крнкурентов, анализ эффективности инвестиций, разработка дивидендной политики. Подконтрольный показатели: объемы продаж, удовлетворенность потребителей, количество потребителей, доля рынка, число и размеры конкурентов; анализ эффективности инвестиций.

      4.3. Стадия жизненного цикла организации  «зрелость».

      Цель: обеспечение сохранения существующих у организации позиций, поиск  путей снижения себестоимости продукции, обеспечение загрузки мощностей. Происходит финансовой структуры.

        Методы и инструменты: методы финансового контроля, анализ отклонений, анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ, анализ цепочки ценностей, анализ вариантов дальнейшего развития организации, стратегический анализ.

      4.4. Стадия жизненного цикла организации  «кризис».

      Цель: избежание банкротства, поиск путей  дальнейшего долгосрочного развитие организации (переход на новый цикл развития), снижение издержек, рассмотрение вариантов продажи активов, прекращение  нерентабельного производства, возможностей перепрофилирования производства, анализ альтернативных вариантов развития.

      Методы  и инструменты: методы финансового контроля, стратегический анализ, анализ возможностей диверсификации и дальнейшего развития, инвестиционный анализ, метод оценки стоимости бизнеса.¹²

5. Чтобы изучить влияние организационной структуры и размера предприятия на структуру контроллинга, можно рассмотреть следующую таблицу: (см. табл. 1)

 
 
 

Таблица 1

Влияние организационной структуры и  размера предприятия на структуру  контроллинга 

 

6. Влияние взаимоотношений с поставщиками ресурсов и взаимоотношений с    потребителями продукции на систему контроллинга рассмотрим в табличной форме.¹³ (См. табл. 2)

 

Таблица 2

Влияние взаимоотношений с поставщиками ресурсов и взаимоотношений с    потребителями продукции на систему контроллинга