Лидерство в менеджменте

    Но и  такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали,

что в эффективности  руководства значительную роль играют ситуационные

факторы, которые ,например, включают потребности и  личные качества

подчиненных, характер задания, требования и воздействие  среды, имеющуюся у

руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер

должен по-разному  вести в различных ситуациях.

    Таким  образом представители поведенческой  школы выработали подход к

определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств;

особенностей поведения  человека в организации;

конкретной ситуации.

    Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу

отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой  уникальную

комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий  – это уникальная

личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен

быть соотнесен  с какой-то позицией руководителя.  По  классификации Курта

Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social

Climates, N.Y.,1939) стиль  является одномерным и может  быть авторитарным,

демократическим или либеральным (Рисунок 1[3] ).

                              Стили руководства

    Авторитарный               Демократический               Либеральный

 
 

                                  Рисунок 3

    Было  установлено, что автократическое  руководство обеспечивало более

высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень

удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для

поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой

степени удовлетворенности.

    Дуглас  МакГрегор разработал теорию  лидерства, выделив руководителей

двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

    Люди  изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают

работы.

    У людей  нет честолюбия, и они стараются  избавиться от ответственности,

предпочитая, чтобы  ими руководили.

    Больше  всего люди хотят защищенности.

    Чтобы  заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

    Лидер  такого типа обладая достаточной  властью, навязывает свою волю

исполнителям,  единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности

проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда

приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное

содержание его  управленческой деятельности состоит  из приказов и команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не

воспринимается,  в управленческой работе он практически  пользуется одними и

теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается  в руках

такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение

сотрудников в  процессе проведения совещания ориентировано на постоянный

контроль их деятельности (Рисунок 2, а.). Это создает напряженную

обстановку,  подчиненные  в этом случае сознательно или  интуитивно стремятся

избегать тесного  контакта с таким руководителем.

    Как  правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по

своим деловым  качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или

если его подчиненные  имеют слишком низкую общую и  профессиональную

культуру. Такой  стиль руководства не стимулирует  инициативу подчиненных,

что делает невозможным  повышение эффективности работы организации. Этот

руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества

правил, которые  жестко регламентируют поведение сотрудника.

 

   Место расположения  руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа

                                     (б)

                     при проведении деловых переговоров.

 
 
 

                                  Рисунок 2

    Представление  демократичного руководителя  МакГрегор  назвал  теорией

руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим  позициям:

    Труд  – процесс естественный. Если  условия благоприятные, люди не  только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .

    Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать

самоуправление  и самоконтроль.

    Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением

цели.

    Способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а

интеллектуальный  потенциал среднего человека используется лишь частично.

    Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль,

стремится  решать вопросы коллегиально, информировать  подчиненных о

положении дел, правильно  реагировать на критику. В общении  с подчиненными

вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть

управленческих  функций делегирует другим специалистам, доверяет

подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации

управленческих  решений принимают участие члены  коллектива. Демократичный

менеджер при  проведении деловых совещаний размещается, как правило, в

середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении

проблем развития организации (рисунок 2 б).

    Руководитель  с либеральным  стилем руководства  практически не

вмешивается в  деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная

самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов  отменить принятое им

ранее решение, особенно если это угрожает его популярности  (таблица 1).

                                                                   Таблица 1

|Стиль       |Авторитарный        |Демократический     |Либеральный        |

|управления  |                    |                    |                   |

|Природа     |Сосредоточение всей |Делегирование       |Снятие лидером с   |

|стиля       |власти и            |полномочий с        |себя               |

|            |ответственности в   |удержанием  ключевых |ответственности и  |

|            |руках лидера        |позиций у лидера    |отречение в пользу |

|            |                    |                    |группы или         |

|            |Личное установление |Принятие решений    |организации        |

|            |целей и выбор       |разделено по уровням|Предоставление     |

|            |средств их          |на основе участия   |группе  возможности |

|            |достижения          |                    |самоуправления в   |

|            |                    |Коммуникации        |желаемом для группы|

|            |Коммуникационные    |осуществляются      |режиме             |

|            |потоки идут         |активно в двух      |Коммуникации       |

|            |преимущественно с   |направлениях        |строятся в основном|

|            |верху              |                    |по горизонтали     |

|Сильные     |Внимание срочности и|Усиление  личных     |Позволяет начать   |

|стороны     |порядку,            |обязательств по     |дело  так, как это  |

|            |предсказуемость     |выполнению  работы   |видится без        |

|            |результата          |через участие в     |вмешательства      |

|            |                    |управлении          |лидера             |

|Слабые      |Сдерживается        |Требует много       |Группа может       |

|стороны     |индивидуальная      |времени на принятие |потерять           |

|            |инициатива          |решений             |направление        |

|            |                    |                    |движения и         |

|            |                    |                    |уменьшить скорость |

|            |                    |                    |без вмешательства  |

|            |                    |                    |лидера             |

 

    Влияние  стилей управления на эффективность  работы групп в течение

продолжительного  времени исследовали и  немецкие ученые. Было установлено,

что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где

преобладал демократический  стиль руководства, снижение эффективности  – у

коллектива с  либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 4).

 

    Группа  научных сотрудников из Мичиганского  университета во главе с

Ренсисом  Лайкертом  ни сравнивая группы с высокой  и с низкой

производительностью труда в различных организациях,  пришла к выводу что

разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось,

что  стиль управления

, сосредоточенный  на человеке, из-за характера ситуации  часто не

способствовал повышению  производительности труда и не всегда являлся

оптимальным поведением руководителя.

 

             Сравнение эффективности различных стилей управления

                                    [pic]

                                  Рисунок 3

 
 
 

                       Стили руководства (по Лайкерту)

 
 
 

                                 Рисунок 4.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

                         Стили руководства Лайкерта

                                                                   Таблица 2

|N |Стиль руководства  |Характеристика стиля                                  |

|1 |Эксплуататорско-ав|Руководители  мотивируют людей угрозой наказания,      |

|  |торитарный        |использованием поощрения, сами  принимают решения.     |

|2 |Благосклонно-автор|Руководители  уверены в себе и верят своим  подчиненным,|

|  |траный            |применяют основы мотивации,  поощрения. Используют идеи|