Лидерство в менеджменте

результаты соответствующим  образом.

    Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной

ситуации харизматическое  лидерство не всегда требуется для  достижения в

бизнесе высоких  результатов. Чаще оно подходит к  тем случаям, когда

последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это

во многом объясняет  более частое наличие харизмы  у лидеров, проявляющих

себя в политике,  религии, военных действиях. Для  бизнеса важность

харизматического  лидерства возрастает по мере необходимости  проведения в

организации радикальных  изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в

этих обстоятельствах  возникает другая концепция лидерства: концепция лидера

- преобразователя  или лидера реформатора

 

                    3. КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

 

    Понятие  преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего

с харизматическим  лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор

мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в

восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им

возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания

атмосферы доверительности  и убеждения последователей в  необходимости

саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он

проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят  реалии, а не мифы,

он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к

обещанию, ориентирует  людей на труд, а не на дивиденды, его цель не

изменить мир, а  измениться в мире через развития.

    Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает

наличие у лидера и последователей определенного  поведения, пригодного, по

мнению разработчиков  модели, для творческого решения проблемы в кризисной

ситуации.

    Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается

необходимым для  лидера влиять на последователей через  привлечение их к

участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоять

над ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей

требуется не слепое следование за лидером, а критическая  оценка

предоставляемых возможностей и осознанный подход к  своим действиям,

уменьшение влияние  эмоций и увеличение значимости рациональности в

поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия  развивает сильную

взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная

опасность того, что  руководитель окружит себя соглашателями, либо же

наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных

подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

 

                     3. «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»

 

    Дальнейшее  изучение процесса эффективного  лидерства привело к созданию

системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи

рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце

1995 г в США  на основании проведенных исследований, широких опросов

практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов  В.,1996).

    Модель  «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой

государственной программы в течение пяти лет  специальной комиссией под

руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились  следующие

задачи:

создание гибкой и надежной системы найма;

преобразование квалификационной системы;

улучшение системы  исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития служащих;

обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

сокращение бумажных потоков;

формирование партнерских  отношений между служащими и руководителями.

 

    После  завершения работ  на основе  модели в США проводится обучение

персонала, формируются  планы личного развития сотрудников.

 

    Разработанная  модель лидерства является иерархической,  ориентирована на

стратегический, оперативный и тактический  уровни руководства. Кроме того,

она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать  и

совершенствовать  качества персонала (таблица 3). Приведенное  здесь

определение каждого  из качеств, раскрывает его основное содержание.

 

                   Модель «Основы эффективного  лидерства»

                                                                   Таблица 3

|Руководите|Деловые  качества |Определение качества                           |

|ли        |                 |                                               |

|Высший    |Общее видение    |Развитие  общего видения  в организации,        |

|уровень   |ситуации         |обеспечение широкой поддержки  в проведении     |

|компетентн|Осведомленность  о|организационных изменений;                     |

|ости      |внешней          |Информированность о законах,  политике и        |

|          |обстановке       |политиках,  административных приоритетах,       |

|          |                 |тенденциях, специальных интересах;  понимание   |

|          |                 |внешнего воздействия отдельных  лиц и           |

|          |                 |документов; широкое использование  информации   |

|          |                 |при принятии решений.                          |

|Средний   |Творческое       |Развитая интуиция и умение решать проблемы;    |

|уровень   |мышление         |поощрение инновационной активности  у других;   |

|компетентн|Планирование  и   |Определение политики, основных  направлений     |

|ости      |оценка           |развития, панов и приоритетов; изыскание       |

|          |результатов      |необходимых  ресурсов; планирование и           |

|          |                 |координация действий с другими;  оценка         |

|          |                 |прогресса и результатов деятельности; повышение|

|          |                 |эффективности организации;                     |

|          |Ориентация на    |Активное  изучение потребителей, удовлетворение |

|          |потребителей     |их запросов, постоянный поиск путей            |

|          |                 |совершенствования услуг, продуктов  процессов;  |

|          |                 |Обеспечение интеграции организационных         |

|          |Управленческий   |процессов,  содействие эффективной работе;      |

|          |контроль и       |                                               |

|          |интеграция       |Подготовка  и утверждение бюджета, контроль     |

|          |Финансовое       |расходов, управление договорами и заявками;    |

|          |управление      |Содействие персоналу в получении информации о |

|          |Управление       |новых  технологиях, применение новых  технологий |

|          |технологиями     |для нужд  организации, обучение персонала;      |

|Нижний    |Управление       |Признание  важности культурных, ценностных,     |

|уровень   |многообразной    |этнических, половых и других  индивидуальных    |

|компетентн|рабочей  силой    |различий, содействие  занятости и развитие      |

|ости      |Управление       |возможностей  для такой рабочей силы;           |

|          |конфликтами      |Предупреждение  или разрешение противостояния,  |

|          |Влияние и ведение|несогласия  и споров в конструктивной  манере;   |

|          |переговоров      |Получение  информации об отдельных  сотрудниках  |

|          |                 |и основных группах, тесная связь с ними,       |

|          |Формирование     |использование  переговоров, убеждений и власти  |

|          |команды          |для достижения целей                           |

|          |                 |Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и     |

|          |                 |согласия в группе на основе  консенсуса;        |

|Основы    |Устные           |Умение слушать других; делать  ясные и          |

|компетенци|коммуникации     |эффективные устные сообщения для отдельных     |

|и         |Письменные       |сотрудников  и групп;                           |

|          |коммуникации     |Эффективные  коммуникации, понимание и          |

|          |Решение проблем  |критическое  восприятие письменных сообщений;   |

|          |                 |Выявление и формулирование проблем,  анализ     |

|          |                 |соответствующей информации, поиск  альтернатив и|

|          |                 |планирование мер по решению  проблем;           |

|          |Лидерство        |Демонстрация и поощрение высоких стандартов    |

|          |                 |поведения, приспособление стиля  управления к   |

|          |Навыки           |ситуации и людям, умение мотивировать  и        |

|          |межличностных    |руководить ими;                                |

|          |отношений        |Понимание  и соответствующее реагирование  на    |

|          |                 |потребности, чувства, способности  и интересы   |

|          |                 |других, обеспечение обратной связи и           |

|          |Самоуправление   |беспристрастная  оценка людей;                  |

|          |                 |Реалистическая оценка собственных  достоинств,  |

|          |                 |слабостей, влияния на других; обеспечение      |

|          |                 |обратной связи; постоянная работа  по достижению|

|          |Гибкость         |цели; уверенность в своих силах;  саморазвитие, |

|          |                 |эффективное управление собственным  временем;   |

|          |Решительность    |Приспособление  к изменениям в рабочей среде    |

|          |                 |организации, эффективная борьба  со стрессами;  |