Лекции по "Управление процессами"

 

Для построения pn-карты определите:

1) среднюю долю дефектов  , деля общее количество дефектных изделий во всех подгруппах на общее количество подгрупп:

= ;

2) контрольные линии:

а) центральную линию CL = ;

б) верхний контрольный  предел UCL = ;

в) нижний контрольный предел LCL = .

Нижний предел не рассматривается, если его значение – отрицательное число.

Проведите горизонтальную ось с номерами подгрупп и вертикальную ось с количеством дефектных  изделий. Сплошной линией обозначьте центральное  значение , а пунктирными линиями – верхний и нижний пределы. Нанесите на график количество дефектных изделий для каждой подгруппы.

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 4. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

 

1. Виды показателей  процессов

 

Группы показателей, характеризующих  процесс, можно классифицировать следующим образом:

1) показатели выполнения, примеры: время выполнения процесса в целом и по операциям, количество произведенных процессом продуктов или оказанных услуг, количество задействованных сотрудников и др.

2) показатели стоимости, они включают в себя все виды издержек, например, затраты на материалы, энергообеспечение, оплату труда рабочих и другие издержки

3) показатели эффективности, примеры: процент отходов, процент переделок, время простоя оборудования, время задержек процесса, степень автоматизации

4) показатели качества, они формируются на основе требований стандартов и других нормативных документов, их можно разделить на функциональные, эстетические, эргономические, надёжность и др.. К ним также можно отнести степень удовлетворенности потребителей, количество претензий, возвратов, % постоянных клиентов

5) показатели наблюдаемости характеризуют возможность оперативно получать информацию о процессе, например, наличие и достаточность контрольных точек в процессе – показателей, которые измеряются по ходу процесса на различных операциях и влияют на качество готового продукта

6) показатели управляемости характеризуют возможность оперативного управления процессом, например, наличие заранее разработанных корректирующих и предупреждающих мер по каждому возможному несоответствию, а также эффективность принятых корректирующих и предупреждающих мер

 

2. Инструменты  для определения приоритетов  усилий

 

Для выявления первостепенных областей совершенствования используют следующие  инструменты

1) Анализ трендов - выявляет направленность изменений уровня показателей во времени

Например, имеются тренды по показателям  «Количество постоянных клиентов», «Скорость доставки» и «Количество  заказов»:

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 15 – Тренды по трём показателям

Исходя из трёх трендов, приоритетным для улучшения показателем будет  «Скорость доставки», так как  он имеет негативный тренд на сегодня  и поэтому больше других показателей  нуждается в улучшении.

2) Диаграмма  «паутина» позволяет сравнить показатели своей организации с показателями других организаций (например, конкурентов)

 

 

 

Рисунок 16 – Диаграмма «паутина»

 

Каждый радиус диаграммы представляет отдельный показатель (например, качество, сервис, стоимость, количество новых продуктов и др.) и имеет собственную шкалу. Данная диаграмма состоит из восьми радиусов, но число радиусов может быть различным (3, 5, 16, 20) в зависимости от количества рассматриваемых показателей. При перемещении от центра диаграммы к периферии значение показателя улучшается. На диаграмме рассмотрены две фирмы (сплошной линией показана фирма А, пунктирной линией обозначена фирма Б). Исходя из диаграммы, фирме А следует направить усилия на улучшение показателей 1, 2, 4 и 7, так как они хуже чем у конкурента – фирмы Б.

3) Матрица показателей позволяет избежать затрат на совершенствование показателей, имеющих низкое значение, но в то же время не важных.

Рисунок 17 – Матрица показателей по четырём показателям

Матрица представляет собой квадрат, разделенный ещё на четыре квадрата. Значения показателей наносятся точками, попадающими в тот или иной квадрат.

Квадраты в  матрице означают следующее:

1) Не важно – низкая важность и низкий уровень показателя. Если точка попадает в этот квадрат, то уровень показателя не высок, но его низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного показателя.

2) Перебор – низкая важность, но высокий уровень показателя. Если точка попадает в этот квадрат, то уровень показателя достаточно высок. Но он не особенно важен, поэтому это тоже не кандидат на включение в план работ по совершенствованию.

3) Всё в порядке – высокая важность и высокий уровень показателя. Если точка попадает в этот квадрат, то работает правило: если уровень показателя высок, то всё равно эту область надо совершенствовать. Но следует иметь в виду, что показатели, которые попали в квадрат «Улучшение необходимо», имеют высший приоритет, и их надо улучшать в первую очередь. Если же в квадрат «Улучшение необходимо» никакие показатели не попали, то показатели, попавшие в квадрат «Всё в порядке», становятся первоочередными кандидатами на совершенствование.

4) Совершенствование необходимо – высокая важность и низкий уровень показателя. Если точка попадает в данный квадрат, то этот показатель – безусловный кандидат для улучшения и будет первоочередным объектом совершенствования.

 

3. Методы совершенствования  процессов

 

1. Выявление критического инцидента – это метод идентификации проблемной области, которую стоит совершенствовать. Необходимым условием для использования этого метода является свобода всех участников в изложении своих взглядов. Любая цензура или сокрытие информации не допускаются.

Метод включает три этапа:

а) Выбираются участники  процесса, которыми могут стать не только сотрудники одного отдела, но и сотрудники из других отделов, если они вовлечены в рассматриваемый процесс.

б) Участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа: «С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?», «Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей потребителя?», «Какой инцидент привлек дополнительные ресурсы и повлёк незапланированные расходы?» На этом этапе важно выделить так называемые критические инциденты, которые создают проблемы для отдельных сотрудников и для других заинтересованных сторон. Период, к которому относятся вопросы, может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется выбирать не слишком долгий период (например, 2 недели).

в) Определяется, какой  из различных инцидентов упоминался чаще других. Тот инцидент, который  встретился чаще других, и будет критическим. Но бороться нужно не столько с самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими.

 

2. Метод номинальных групп – это письменный вариант метода мозгового штурма, который предполагает анонимность участников мероприятия. Его применяют, когда есть конфликты в группе, которые препятствуют творческому созидательному характеру штурма. Цель метода – создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все участники группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:

1) Участники процесса  собираются в отдельной комнате, где на стенде указывается проблемная область для обсуждения (например, высокий процент возвратов, брака, несоответствий) или желаемый результат (например, повысить качество и удовлетворенность потребителей, снизить конфликтность, увеличить скорость взаимодействия сотрудников);

2) каждый участник  записывает свою идею для улучшения  на отдельной карточке и сдает  ведущему;

3) ведущий переписывает  все поданные идеи на стенд;

4) Из общего списка  идей каждый участник выбирает  не более пяти идей и записывает  их на свою карточку, затем ранжирует их, присваивая этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 – для самой важной идеи по его мнению и до 1 – для наименее важной идеи;

5) ведущий собирает  все карточки с ранжировками  и переписывает назначенные идеям  коэффициенты на стенд. Для каждой идеи коэффициенты суммируются и фиксируется общая сумма коэффициентов. Идея, набравшая наибольшую сумму, считается самой приоритетной идеей группы. С неё и следует начинать работу по совершенствованию процесса

 

3. Упрощение. Заключается в том, чтобы исключить потери и избыточные элементы процесса.

Приёмы упрощения:

1) устранение бюрократии, т.е. многократных проверок, подписей, утверждений

На блок-схеме процесса выявляются действия, связанные с  повторными согласованиями, подписями, проверками. Затем оценивается ценность этих действий и затраты на них. Действия, которые невозможно оправдать, исключаются.

 

2) устранение одинаковых  операций в процессе, которые  происходят, если процесс проходит  в нескольких подразделениях  и сотрудники одного подразделения не имеют представление о работе сотрудников другого подразделения, дублируя друг друга.

 

3) анализ добавленной  ценности процесса

На блок-схеме процесса все действия делятся на три категории:

- действия, добавляющие  ценность для потребителя – это необходимые операции, в результате которых продукт приобретает ожидаемые потребителем свойства,

- действия, добавляющие  ценность для организации –  это действия, которые необходимы  предприятию чтобы эффективно  выполнить работу (например, техобслуживание оборудования, обучение персонала, внутренние аудиты),

- действия, не добавляющие  ценность – это простои оборудования, ожидания, переделки, дублирование.

Цель анализа добавленной  ценности процесса – увеличить долю действий первой категории, оптимизировать действия второй категории и устранить действия третьей категории.

 

4) сокращение времени  выполнения процесса. Для этого:

а) действия выполняются  параллельно, а не последовательно, если это возможно;

б) обеспечивают непрерывный  ход процесса;

в) совершенствуют использование рабочего времени путем достижения полной осведомленности участников процесса о графике работы своих поставщиков и потребителей, чтобы не возникало задержек при получении «входов» и передачи «выходов».

 

4. Идеализация – это мысленное освобождение, абстрагирование от реальности, чтобы представить себе идеальный процесс. Хотя идеальный процесс нельзя реализовать на практике, различия между идеальным и фактическим процессом могут стать основой для принятия решений по совершенствованию. Блок-схему идеального процесса нужно сравнить с блок-схемой фактического процесса.

5. Реинжиниринг (перестройка) процесса (РП) – это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. Задача РП – достижение фундаментальных улучшений путём перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются.

Существует два способа  применения РП:

1) систематический реинжиниринг. Основан на использовании методов  упрощения и идеализации.

2) реинжиниринг «с  чистого листа». Предполагает полное  разрушение существующего процесса  и создания нового «с нуля».

 

В процедуре проведения РП можно выделить четыре фазы:

1) Планирование: определяется проект РП, формируется команда проекта, определяются цели и план проекта. Распределяется ответственность по проекту и целевые результаты.

2) Реинжиниринг: Применяется набор методов для перестройки процесса с целью его резкого улучшения. Если проводится систематический реинжиниринг, то выполняются четыре основные действия: уничтожение, упрощение, объединение, автоматизация.

а) уничтожаются: простои, переделки, ожидания, дублирование, лишние перемещения, хранение;

б) упрощаются: процедуры, документы, взаимодействия;

в) объединяются: поставщики, потребители, задания;

г) автоматизируется: сбор, анализ и передача данных, грязная, рутинная работа.

 

Если радикальная перестройка  выполняется с “чистого листа”, то команда должна ответить на следующие вопросы:

- Какие основные потребности  мы хотим удовлетворить и для  кого? Ответив на этот вопрос, можно выявить продукты и услуги, производство которых предпочтительнее  тех, что выпускаются и оказываются в данный момент;

- Почему мы хотим  удовлетворить эти потребности?  Согласуется ли это с общей  стратегией организации?

- Где надо удовлетворять  эти потребности? Ответ на этот  вопрос может стать основой  для глубокой перестройки процесса;