Лекции по "Стратегическому менеджменту"

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в прессе;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ собственного опыта;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Цель анализов – не констатация факта, не описание современного состояния, а прогнозирование будущего состояния, выявление возможностей и угроз, которые могут ожидать организацию в будущем.

3. Анализ  непосредственного окружения

Стратегическая  оценка непосредственного окружения  предполагает:

1. Анализ основных экономических показателей, характеризующих отрасль:

• размеры рынка;
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• географическое положение;
• капиталоемкость отрасли.

Отрасль – это совокупность продавцов, предлагающих товар или услуги, полностью заменяющие друг друга.

2. Анализ конкурентной среды

Профессор Гарвардской  школы бизнеса Майкл Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами, отображенными в следующей схеме:

 

Модель  конкурентной среды Портера

	Фирмы из других отраслей, предлагающие товары-субституты  (3) ¯
Поставщики ® (4)	Соперничество между продавцами   (1)	¬ Покупатели (5)
	­ Потенциальные конкуренты (2)

 

(1) Важно оценить интенсивность конкурентной борьбы и методы, которые при этом используются. Существует несколько факторов, которые влияют на интенсивность конкуренции:

§ конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства;

§ когда спрос на продукцию растет медленно (возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы, и на рынке остаются только несколько фирм, но с сильными позициями);

§ когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства;

§ когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.

Цель анализа  конкуренции – оценить какие  изменения в стратегии могут  предпринять конкуренты.

(2) Конкурентная угроза велика, если входные барьеры низки, если фирмы пассивны в отстаивании своих интересов, и если потенциальная прибыль новичка очень высока.    

Барьеры:

¨ экономия на масштабах производства (необходимо производить сразу большой объем продукции);

¨ невозможность доступа к технологии и ноу-хау (значительные затраты на приобретение технологически сложного оборудования);

¨ недоступность к каналам сбыта;

¨ приверженность потребителей к определенным маркам (значительные вложения в рекламу своей продукции);

¨ действия контролирующих органов (правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений);

¨ необеспеченность поставок сырья;

¨ угроза объединения конкурентов против новичка;

¨ снижение цен;

¨ патенты.

 

(3) Угроза с их стороны велика, если цена заменителя привлекательна для потребителя, если затраты на переключение минимальны и потребители полагают, что товар-заменитель примерно равен или равен по качеству, или превосходит традиционный товар. Так, например, рынку металлических банок угрожают упаковки из пластика и стекла; электронная сигнализация является субститутом охранных услуг.

(4) Могут рассматриваться в качестве конкурентов, если могут влиять на конкурентную позицию, регулируя цену, качество и доставку товаров. Поставщики оцениваются по следующим показателям:

• по стоимости товара, который они предлагают;
• по гарантии качества;
• по графику поставки;
• по обязанности и пунктуальности при выполнении поставок.

Группа поставщиков  считается сильной, если она соответствует следующим критериям:

- в ней доминируют  несколько компаний, концентрация  в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию;

- ей не приходится  конкурировать с заменителями  продукции, которую она продает  отрасли;

- рассматриваемая  отрасль не является одним  из ее наиболее важных заказчиков;

- ее продукция  имеет решающее значение для отрасли;

- ее продукция дифференцирована;

- она представляет реальную  угрозу для прямого проникновения  покупателей в ее отрасль посредством вертикальной интеграции.

(5) Изучение покупателей позволяет определить желаемые характеристики товара, объемы продаж и перспективы товара. Нужно знать географическое положение потребителей, их социально-психологические и демографические характеристики (пол, возраст, образование, статус, степень жизни, сферу деятельности, вкус), а также их отношение к продукту (т.е. почему покупают, как оценивают и является ли покупатель пользователем). Необходимо отметить, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя:

- соотношение  степени зависимости покупателя  от продавца со степенью зависимости  продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых  покупателем;

- уровень информированности  покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя  перехода к другому продавцу.

Идеальный вариант  для модели: когда поставщики и потребители имеют слабую позицию, товары – заменители отсутствуют, конкуренция между производителями не высока и численность потенциальных конкурентов незначительна ввиду высоких барьеров.

3. Определение компаний, имеющих наиболее сильные и слабые конкурентные позиций.

4. Прогнозирование следующих стратегических шагов конкурентов, их сильных и слабых сторон.

5. Определение ключевых факторов успеха (КФУ) в конкурентной борьбе.         

КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, т.к. они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности (издержки, качество, квалифицированный персонал и т.д.).

6. Определение привлекательности отрасли.

4. Основные  составляющие и типы внешней  среды

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые при отсутствии соответствующей реакции предприятия могут привести к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Для обобщения  результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов». Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Выделяют следующие этапы заполнения данной формы:

1. В первой  колонке указываются 5-10 возможностей  и такое же число угроз.

2. Каждому фактору  приписывается весовое значение  от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-бальной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются  взвешенные оценки каждого фактора  путем умножения его веса на  оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень реакции  предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Методы реагирования на изменения внешней среды

1. «Борьба с огнем», или реактивный стиль управления, который предполагает принятие управленческих мер после свершения изменений.

2. Расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды.

3. Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости.

4. Стратегическое управление.

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие органы (банки, рекламные и аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

Основные  типы внешнего окружения

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта.

3. Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу – влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. Стратегическое управление предприятиями в такой среде должно быть ориентировано на инновации, т.к. изделия в этом случае очень быстро устаревают.

 

 

ТЕМА «УПРАВЛЕНИЕ ОБСЛЕДОВАНИЕМ  ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ»

1. Понятие  внутренней среды. Факторы внутренней среды. Срезы внутренней среды.

2. Значение  анализа внутренней среды. Этапы  анализа.

3. Бенчмаркинг.

 

1. Понятие  внутренней среды. Факторы внутренней  среды. 

Срезы внутренней среды

Внутренняя среда – ситуационные факторы внутри организации.

Факторы внутренней среды являются результатом управленческих решений. К ним относятся:

Цели организации – это конечные состояния организации или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организация имеет хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Задача – это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование технологии.

Трудовые  ресурсы – это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации.

Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез охватывает такие процессы как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка  результатов труда и стимулирования;

- создание  и поддержание отношений между  работниками и т.п.