Лекции по "Стратегическому менеджменту"

ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

1. Анализ среды фирмы
2. Анализ макроокружения фирмы (торгового предприятия)
3. Сущность отраслевого и конкурентного анализа
4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
5. Анализ микроокружения фирмы (торгового предприятия)
6. Сущность сильных и слабых сторон фирмы
7. Комплексный анализ внешней и внутренней среды SWOT-анализ
8. Цель и этапы ситуационного анализа
9. Методология и методика SWOT-анализа
10. Составление профиля среды
11. Стратегический стоимостный анализ
12. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
13. Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор ¾ центральный и основополагающий момент стратегического управления.
14. Понятие и типы стратегических альтернатив
15. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
16. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
17. Экстраполяционные методы в стратегическом управлении
18. Причинно-следственные методы в стратегическом управлении
19. Субъективные методы в стратегическом управлении
20. Роль и значение бенчмаркинга
21. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
22. Конкурентный стратегический подход
23. Стратегический подход на основе разработки сценариев
24. Стратегический подход на основе моделирования
25. Стратегический подход на основе мозгового штурма
26. Стратегический подход «Рост рынка ¾ конкурентная позиция фирмы»
27. Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа
28. Амбициозный стратегический подход
29. Сущность стратегического планирования и его варианты
30. Типология стратегического планирования
31. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
32. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
33. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
34. Процесс стратегического планирования и его этапы
35. Стратегический план и его структура
36. Оценка видов структур стратегического плана  (отечественный опыт)
37. Зарубежная практика стратегического планирования
38. Российская практика стратегического планирования
39. Процесс реализации стратегии предприятия
40. Необходимые условия реализации стратегии
41. Особенности управления стратегическими изменениями
42. Планирование реализации стратегии
43. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
44. Сущность стратегического контроля
45. Стратегический контроллинг
46. Оценка реализации и корректировка стратегии

ТЕМА: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

 

1. АНАЛИЗ СРЕДЫ ФИРМЫ КАК ВАЖНЕЙШИЙ  ЭТАП СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Анализ среды  обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

1) получение ресурсов из внешней среды (вход);

2) превращение  ресурсов в продукт (преобразование);

3) передача продукта  во внешнюю среду (выход).

Управление  призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы. В данном случае необходимо рассмотреть методы анализа, которые можно применять, чтобы получить информацию, необходимую как для выбора стратегии и стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Перед проведением  анализа среды необходимо иметь  в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти «фильтры» для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, а также возможные цели и стратегии фирмы. Значит перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей фирмы, которые затем по его итогам будут уточнены.

Среда фирмы ¾ совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды  является важнейшим процессом стратегического  управления. На основе данных этого  анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа  среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

· системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

· принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы;

· динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

· принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).

 

 

2. Анализ внешней среды  фирмы

Анализ макроокружения

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения ¾ прямого воздействия (микроокружения).

Логическим  выходом стратегического анализа  фирмы является оценка альтернатив  для выбора стратегии.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг ¾ идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов.

Цель ПЭСТ-анализа  заключается не просто в составлении  перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Отраслевой и конкурентный анализ

Покупатели, поставщики, конкуренты ¾ это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого  и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а) доминирующие в отрасли экономические характеристики;

б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

д) определение  ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.

Доминирующие  в отрасли экономические характеристики:

· размеры рынка;

· области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

· скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

· число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

· число покупателей и их относительные размеры;

· превалирование передней или задней интеграции;

· легкость входа и выхода;

· степень дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм;

· уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

· влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

 

 

Анализ  конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.

Риск  входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность  к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное  преимущество по издержкам (более  низкие издержки производства  обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

3) экономия на  масштабе (это преимущество ассоциируется  с большими компаниями). Она связана  со снижением издержек при  массовом производстве стандартизированной  продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии).

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

· когда они делают закупки в больших количествах;

· когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;

· когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

· когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

· когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; · компании отрасли не важны для снабжающих фирм; · поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; · поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

 

Анализ микроокружения

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;