Лекции по "Стратегическому менеджменту"

7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма

Данный стратегический подход особенно полезен, когда организация  испытывает значительные трудности  в течение какого-то периода времени (например, показатели работы организации  продолжают неуклонно снижаться). Другими  словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах. Метод предложен в конце 40-х годов американским специалистом А. Осборном. Один из простых и универсальных методов решения задач различной сложности технического и управленческого характера. Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.

Выделяются  следующие этапы:

1) постановки  и выбора проблемы;

2) генерации  идей;

3) синтеза идей;

4) критики идей;

5) конструктивной  проработки идей;

6) подготовки  и принятия решения.

В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления. Данный стратегический подход очень эффективен. Дело в том, что психология творчества ¾ очень тонкая вещь и в процессе генерации идей (в данном случае ¾ альтернативных стратегических решений), многие из них могли быть «задавлены» конструктивной критикой.

В мозговой атаке  создаются условия для организации участников в «коллективный интеллект». В результате возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно мощной, существенно выше суммы отдельных интеллектуальных элементов.

При проведении мозговой атаки соблюдаются следующие  правила:

· на этапе генерации абсолютно запрещена критика;

· поощряются оригинальные и фантастические идеи, их комбинации и обобщения;

· все высказывания фиксируются и объективизируются (нет персонального автора);

· все участники административно и юридически независимы;

· синтез, критика и оценки идей проводятся специальной группой.

При использовании  электронного варианта мозгового штурма идеи разрабатываются анонимно и  вводятся в компьютер. Затем идеи передаются другим участникам группы на соответствующие «рабочие станции», имеющие большое число медийного оборудования. Идеи рассматриваются, анализируются, на их основе возникают модификации идей или совершенно новые варианты. На заключительном этапе идеи группируются по отдельным категориям (например, по целеназначению и т. д.) и в конечном итоге создаются возможные стратегические варианты развити

7.5. Стратегический подход

«Рост рынка ¾ конкурентная позиция фирмы»

В основу данного  стратегического подхода, предложенного  Томпсоном и Стрикландом положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы⁵. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Матрица выбора возможной стратегии  фирмы

Матрица Томпсона и Стрикланда «Рост рынка ¾ конкурентная позиция фирмы» показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста. Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен на диверсификацию. Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста.

Организации со слабой конкурентной позицией имеют  несколько иной набор возможных  стратегических вариантов развития. Например, в быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, или, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения.

Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства  данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер.

7.6. Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа

Стратегический  подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. В данном случае уместно привести слова Эдварда Деминга: «Очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами»⁶.

Сущность этого  метода была подробно рассмотрена в  разделе 3. Добавим, что при использовании  результатов SWOT-анализа в процессе разработки стратегических альтернатив  чрезвычайно важным является факт предоставления руководителям фирмы структурированного информационного поля, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения и которое формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками фирмы на основании обобщения и согласования собственного опыта и ви2дения ситуации.

Другими словами, повышенное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками  процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результаты SWOT-анализа наполняются еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Философия стратегии, как правило, непосредственно связана с тем ви2дением, которое легло в основу миссии фирмы. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем количественного анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю.

На основании  последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности.

Отметим, что  полученные на основе этого подхода стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а, скорее, характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических скачков, изменяться достаточно быстро.

Кроме того, подобные стратегические решения оказываются  связанными, скорее, с внешними, чем  с внутренними проблемами фирмы ¾ в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Эти стратегические решения обоснованно учитывают факторы как ближнего, так и дальнего окружения фирмы, а также стратегический потенциал фирмы, позволяют снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Оценка сильных и слабых сторон фирмы по отношению к возможностям и угрозам внешней среды (сопоставление «дихотомических пар») как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Поэтому и необходима переориентация методов управления развитием фирмы с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений рыночной среды (внешние факторы).

Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рисунке 5.5 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис. 5.5. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегические альтернативы развития фирмы определяют, исходя из сопоставления (корреляции) SWOT-факторов среды и фирмы для четырех зон матрицы.

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегические варианты. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны возможные стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут варианты, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней  правой зоны характерны стратегические альтернативы, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы можно рекомендовать альтернативу, ориентированную на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегических вариантов фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия фирмы с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и фирмы в целом.

7.7. Амбициозный стратегический подход

Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов  международной консультационной фирмы  «Arthur D’ Little», которые указывают  на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма и, наконец, к стратегии, движимой амбициями. Следует отметить, что в настоящее время стратегическое мышление российских руководителей часто фокусируется именно на тех ресурсах, которыми располагает фирма, редко учитывает внешние возможности и почти не имеет представление об амбициозном подходе. Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных:

· создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях;

· учет поведенческих аспектов персонала фирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;

· непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

1) внутренних  компетенций;

2) внешних компетенций;

3) динамических  способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность  быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т. д.

К внутренним и  внешним компетенциям фирмы следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

· ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

· хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т. д.);

· наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

· наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

· возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);

· способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.