Лекции по "Стратегическому менеджменту"

4) поскольку  запросы нижних уровней организации  учитываются только однажды, а  затем корректируются в сторону  снижения, руководители нижестоящих  подразделений стремятся завысить  уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Нужно отметить, что у реактивного планирования есть и положительные черты:

1) постоянное  обращение к истории, к прошлому  опыту, из которого можно многое  почерпнуть;

2) сильное ощущение  преемственности, охраняющее от  резких и необдуманных изменений;

3) сохранение  традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное  планирование (инертность). Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим ¾ отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически, а значит, главным принципом планирования должно быть правило: планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей. Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не «прикладывая рук».

Предотвращение  изменений и сохранение своего стиля  становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная  обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты. Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом и знаниями, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи.

Недостатками  инактивного планирования являются следующие.

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств, но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены на вымирание.

2. Слабое использование  творческого потенциала сотрудников организации, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные  и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям и по крайней мере «смерть» организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

Современная российская действительность дает массу примеров организаций, которые в той или  иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными.

 

Вновь создаваемый  в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.

Преактивное планирование (упреждение). В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Преактивисты  положительно относятся к технике  и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.

Планирование  осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние  условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

· слабое использование накопленного опыта;

· недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

· чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.

Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

1) основано на  принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

2) предполагает, что будущее подвластно контролю  и в значительной мере является  продуктом созидательных действий  участников организации. Цель  интерактивного планирования ¾ проектирование будущего.

С интерактивным  планированием связаны две основные проблемы.

1) интерактивное  планирование ¾ это, скорее, идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет;

2) связана с  тем, что даже с теоретической  точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, ¾ эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения организации к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа подстегивается многочисленными внешними факторами.

2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования

С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочное  стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование ¾ это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование ¾ это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы ¾ это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все типы планирования должны увязываться между собой  и не противоречить друг другу.

Типология стратегического планирования предприятия представлена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Типология стратегического планирования

 

3. Особенности стратегического  планирования и его отличительные  черты

Стратегическое  планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система и представляет собой:

1) процесс моделирования  будущего, в соответствии с определенными  целями и концепцией долговременного  развития;

2) это управленческий  процесс создания и реализации стратегии в соответствии с потенциальными возможностями организации и условиями внешней среды;

3) это адаптивный  процесс, в результате которого  происходят регулярные корректировки  решений, оформленных в виде  планов и систем мер реализации  программ с учетом возникающих  изменений.

Стратегическое  планирование имеет следующие характерные  черты (особенности):

· устремленность на долгосрочную перспективу;

· содержит совокупность глобальных идей развития организации;

· предусматривает перспективное направление развития организации;

· определяет основные виды деятельности;

· устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

· определяет задачи и политику организации;

· предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

· служит основой для любого другого вида планирования;

· предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

· предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

· является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

· создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

· обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

· содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

· устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

· четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

· предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

· является функцией направления, а не времени, так как сосредоточена на целях организации, а не на данном периоде времени.

В большинстве  исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий «стратегическое планирование» и «бизнес-планирование».

В сопоставлении  с тактическими и оперативными планами, стратегический план отличается:

1) по структуре,  имеет свои разделы и показатели;

2) по периоду  действия;

3) охватывает  не только внутренние цели организации, но и внешние;

4) степень точности.

Между бизнес-планом и стратегическим планом также существуют отличия:

1) стратегический  план включает весь комплекс  общих целей организации, а  бизнес-план только одну, которая  связана с созданием нового  вида деятельности или развитием  существующего;

2) стратегический  план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие;

3) стратегический  план ¾ это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается;

4) стратегический  план создается для собственного  использования, а бизнес-план  чаще всего для поиска источников финансирования, т. е. для внешних инвесторов и кредиторов;

5) в бизнес-плане  функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Стратегическое  планирование имеет недостатки, которые  ограничивают степень его использования:

1) стратегическое  планирование в силу своей  сущности не дает детального  описания будущего;

2) процесс стратегического  планирования требует для своего  осуществления больших затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;

3) негативные  последствия значительно серьезнее,  чем традиционного перспективного;

4) результат стратегического планирования может быть получен только при наличии механизма реализации стратегического плана.

Указанные особенности  и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.