Лекции по "Стратегическому менеджменту"

4. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  И ЕГО ЭТАПЫ

Процесс стратегического  планирования ¾ это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации.

Существуют  несколько моделей процесса стратегического планирования.

А. И. Ильин полагает, что основными компонентами стратегического  планирования выступают¹:

1) определение миссии организации;

2) формулирование целей и задач функционирования организации;

3) анализ и  оценка внешней среды;

4) анализ и  оценка внутренней структуры организации;

5) разработка  и анализ стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии.

По мнению Д. Хасби, модель процесса стратегического планирования состоит из следующих блоков:

· предварительное описание целей; · прогнозы внешнего окружения;· предпосылки планирования;· выбор целей организации;· оценка альтернатив;· разработка планов;· разработка стратегии.

Анализируя  экономическую литературу можно сказать, что:

1) включение  в процесс планирования таких  элементов, как контроль и реализации  стратегии, приводит к тому, что  данный процесс описывает стратегический менеджмент, а не стратегическое планирование;

2) сведение стратегического планирования только к формированию, оценке и выбору стратегии, лишает его таких важных элементов как план, миссия, цели организации.

Определив составные  элементы процесса планирования устанавливается  последовательность действий по стратегическому  планированию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1) определение  миссии организации;

2) формирование  целей и задач функционирования  организации;

3) анализ и  оценку внешней среды;

4) анализ и  оценку внутренних ресурсов организации;

5) анализ видов стратегии;

6) формирование  стратегии организации;

7) оценка стратегии;

8) выбор стратегии;

9) планирование  по функциям (технико-экономическое,  финансовое, инновационное, инвестиционное  и др.);

10) составление  стратегического плана с основными  показателями;

11) корректировка плана.

Содержание  первых восьми этапов стратегического  планирования было изложено выше.

На девятом  этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.

На десятом  этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется  в виде единого документа с  соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.

ТЕМА: Стратегический план и его структура

План ¾ это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.

Стратегический план ¾ программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегический план включает в себя ви2дение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации. Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.

1. Оценка видов структур стратегического плана

 (отечественный опыт)

Р. А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней¹:

1) стратегия  организации на период с _ по _ г.;

2) стратегические  планы, раскрывающие стратегию  организации и обеспечивающие  достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).

В составе «Стратегии организации» как комплексного планового  документа предполагается следующее.

1. Оглавление.

2. Предисловие  (исполнительное резюме).

3. Описание организации.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия  использования конкурентных преимуществ  организации.

6. Стратегия  обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия  развития производства.

8. Стратегия  обеспечения производства.

9. Стратегический  финансовый план организации.

10. Стратегия международной деятельности организации.

11. Стратегия  развития системы менеджмента.

12. Организация  реализации стратегии организации.

13. Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

А. Б. Идрисов  отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 6.6.

Рис. 6.6. Схема разработки стратегического  плана организации

Стратегический  план маркетинга включает².

1. Миссию стратегической  бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.)

2. Обзор финансовых  результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)

3. Обзор рыночной  ситуации. (Потенциал рынка, его  основные сегменты, движущие силы конкуренции.)

4. Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)

5. Результаты  сегментного анализа. (Анализ прибыльности  каждого сегмента ¾ товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)

6. Результаты  портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях.)

7.  Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)

8. Стратегии  маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4 ´ Р.)

9. Сегментный анализ и портфолио-анализ на планируемый период. (Процедуры сегментного анализа и портфолио-анализа должны быть проведены для каждого периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)

10. Требуемые  ресурсы (бюджет).

Основным недостатком  данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны  со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.

2. Зарубежная практика стратегического планирования

К настоящему моменту  накоплен богатый зарубежный опыт корпоративного управления, в частности опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Яркие примеры эффективного использования систем стратегического планирования дают японские корпорации, в том числе «Мацусита» ¾ один из крупнейших в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического плана корпорации положена ее миссия, состоящая «в содействии улучшению качества жизни населения посредством расширения реализации дешевых электроприборов» и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «частная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов акционеров, фирм поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».

В общем контексте  формулируются важнейшие целевые  ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых: темп роста  объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий ¾ участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством.

Главные организационно-технологические  элементы алгоритма разработки стратегических планов и их сопряжения с годовыми планами корпорации сводятся к следующему.

1. Провозглашение  в начале каждого года стратегии  корпорации.

2. Разработка  и доведение плановых ориентиров  до филиалов в виде заданий  высшего руководства по объемам  производства и продаж, лимитам  затрат, в том числе по заработной плате.

3. Определение  плановой политики филиалов, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий.

4. Разработка  каждым подразделением, входящим  в состав отделения, планов  на основе полученных от руководства  отделения установок.

5. Разработка  на основе агрегирования показателей  планов отделов проекта плана  отделения (включающего бюджет).

6. Утверждение  плана и их оценка по критерию  адекватности общей стратегии.

7. Интегрирование  планов отделения после одобрения  руководством корпорации в общекорпоративный план.

8. Передача филиалам  утвержденного плана, содержащего  обязательные плановые показатели: минимальная норма прибыли к  объему продаж и сумма платежей  в центральную фирму.

Следует особо  отметить, что корпорация «Мацусита» отдает предпочтение строго определенным стратегиям планирования, к которым относятся: 1) нацеленность на рост масштабов производства на базе собственного развития, а не путем поглощения сторонних компаний; 2) следование за лидером в смысле вложения средств в направления развития, апробированные в той или иной компании и гарантирующие успех; 3) достижение финансовой независимости, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.

 

3. Российская практика стратегического планирования

Разработка  планов стратегического развития требует  больших интеллектуальных и организационных  затрат при негарантированных результатах  в будущем. Тем не менее стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т. д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

Наиболее заметные усилия в области стратегического  планирования предпринимают крупные  корпоративные объединения в  экспортоориентированных областях, прежде всего в топливно-энергетическом комплексе.

Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствует планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие находит в себе силы и средства для реализации какой-либо стратегии, то это происходит в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основу которых должен составлять стратегический план развития предприятия.

Рациональная  структура стратегического плана  предприятия может быть разработана  при учете огромного опыта  российской школы, зарубежных материалов, наработок последних лет и научных обоснований