Лекции по "Стратегическому менеджменту"

· периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности.

4.2. Экстраполяционные методы

Экстраполяция (от лат. extra + polire, что означает приглаживать, отделывать) ¾ это метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его или целое. Другими словами, экстраполяционные методы предполагают экстраполяцию кривой зависимости интересующей величины от времени из прошлого в будущее. Эти методы основаны на предположении, что будущие события полностью определяются прошлыми.

Но экстраполяция  плохо работает в условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов. Тем не менее в некоторых случаях (например, когда отрасль находится на этапе роста или при определении сезонных колебаний, наиболее общих тенденций и т. д.) экстраполяция может оказаться полезной.

Следовательно, возможно вполне успешное применение экстраполяционных методов и в стратегическом управлении: для определения трендов (наиболее общих тенденций развития) или сезонных колебаний (зависимости спроса от времени года).

4.3. Причинно-следственные методы

Причинно-следственные методы базируются на выделении причинно-следственных связей (например, между спросом и его детерминантами). Применение этих методов предполагает использование регрессионных математических методов, методов нейронных сетей, причинно-следственных диаграмм и др.

Применение нейросетевых моделей в большинстве случаев позволяет получить более достоверные результаты, так как дает возможность учитывать как достоверные и однозначно определяемые данные, так и неопределенные, «мягкие» (интенсивность рекламы организации и ее конкурентов, выплаты государственным служащим заработной платы, время года, изменения рыночных долей отраслевых организаций, динамику политической ситуации и т. д.)

Нейросетевые  модели состоят из входных, внутренних и выходных нейронов. Количество входных нейронов определяется количеством учитываемых параметров, количество выходных ¾ числом прогнозируемых параметров, количество внутренних ¾ структурой сети. На вход подаются векторы значений, на выходе проводится их сравнение с реальным результатом, после чего проводится корректировка весовых коэффициентов аддитивных функций. Корректировка ведется в направлении минимизации среднеквадратичного отклонения, предельное значение которого задается исследователем.

Для различных  реальных систем и ситуаций требуется от нескольких десятков до нескольких тысяч итераций. В качестве одного из программных продуктов можно использовать Excel for Windows.

Данные модели допускают работу с нелинейными  связями между параметрами, что  дает им существенное преимущество перед линейными регрессионными моделями. На практике нейросетевые модели наиболее часто используются для прогнозирования перспективных объемов продаж, биржевых цен, обменных курсов, для выявления системных связей.

В общем случае, чем за больший период удается собрать информацию, чем больше факторов учесть и адекватнее выбрать архитектуру нейросетевой модели, тем более достоверными оказываются прогнозы.

Наибольшее  распространение среди причинно-следственных методов получила диаграмма Каору Исикавы или диаграмма «рыбий скелет». Она применяется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем (следствий) или условий. Следствие, результат или проблема обычно обозначаются на правой стороне схемы, а главные воздействия или «причины» перечисляются на левой стороне (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Причинно-следственная диаграмма  Исикавы

Порядок построения причинно-следственной диаграммы следующий²:

· процесс начинается с описания выбранной проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется;

· перечисляются причины, необходимые для построения причинно-следственной диаграммы либо посредством проведения мозговой атаки, либо на основе анализа всех стадий производственного процесса и указанием на контрольных листках возможных причин возникающей проблемы;

· осуществляется построение действительной причинно-следственной диаграммы;

· дается толкование всем взаимосвязям

4.4. Субъективные методы

Субъективные  методы базируются прежде всего на особым образом спроектированных алгоритмах оценки субъективных мнений экспертов, менеджеров и т. д. Существует несколько таких методов.

Дельфийская методика предполагает проведение независимого опроса членов группы экспертов и  дальнейшее циркуляционное ознакомление членов группы с мнениями коллег с целью достижения группового консенсуса.

Составление сценариев  будущего предполагает составление  ограниченного числа сценариев, основанных на различных предпосылках. Данная методика заставляет заинтересованных менеджеров заниматься моделированием и знакомиться с мнением коллег.

Суждения отдельных  менеджеров ¾ метод, базирующийся на интуиции профессионалов как источнике ценной информации о будущем.

Как показывает опыт, на практике целесообразно сочетать различные методы прогнозирования таким образом, чтобы нивелировать их недостатки и укреплять достоинства.

 

 

5. Роль и значение бенчмаркинга

Особо укажем, что  процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять  изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления. В этом случае также появляется возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.

Например, специалистами косметической компании «Невская косметика» анализируется опыт работы зарубежных компаний, таких как «Procter», «L’Oreal», «Unilever», «Henkel», или отечественной «Калины». Другой пример, на «Нижфарме», хотя и считают, что нельзя напрямую сравнивать свою компанию с иностранными, сразу же приводят в пример американскую и немецкую компании, с которыми сравнивают способы организации продаж. При этом, как уже было указано, не обязательно анализировать работу только успешных отраслевых аналогов, можно использовать и функциональный бенчмаркинг, рассматривая изделия, услуги, процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами (так, на «Нижфарме» ставят себе в пример деятельность компании «Coca-Cola» в России).

Обобщая практику успешных компаний, отметим, что им, как правило, присуще постоянное стремление к продуктовым, технологическим, управленческим и иным инновациям, оперативность действий, ориентация на потребителей, акцентирование внимания на качество, создание уникальной специализации, активность на мировых рынках, эффективное делегирование полномочий, новаторское отношение к персоналу организации, высокий уровень организационной культуры и другое.

ТЕМА. Подходы к формированию стратегических альтернатив

Среди множества  подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие:

· конкурентный стратегический подход;

· стратегический подход на основе разработки сценариев;

· стратегический подход на основе моделирования;

· стратегический подход на основе мозгового штурма;

· стратегический подход «Рост рынка ¾ конкурентная позиция предприятия»;

· стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

· портфельный стратегический подход;

· амбициозный стратегический подход.

7.1. Конкурентный стратегический подход

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

При ответе на вопрос что и кому продавать возможны следующие варианты:

· производство старого товара (услуги);

· производство модифицированного товара (услуги);

· производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

· производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

· продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;

· комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

· удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов  формируются в соответствии со стратегическим образом или ви2дением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной (по отношению к конкурентам) оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т. д.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:

· ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

· занятие определенной доли рынка;

· приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;

· достижение того или иного конкурентного преимущества;

· выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев

Стратегический  подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из четырех сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов или как базовый сценарий ¾ развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т. д. Затем организация разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария.

Методика, указанная С. А. Поповым², включает в себя следующие шаги:

· на основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды определяются все возможные ключевые направления развития бизнеса организации на заданный сценарный период и анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев (выпускать новую продукцию, открывать новый филиал, начинать крупный проект и т. д.);

· фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из ранее определенных направлений;

· фиксируются и анализируются (что произойдет обязательно, что ¾ случайно) ключевые факторы из дальней внешней среды организации, определяющие влияние факторов ближней внешней среды;

· факторы внешней среды (ближней и дальней) ранжируются по двум критериям ¾ важности и степени неопределенности каждого фактора для принятия стратегических решений, признанных ключевыми в самом начале сценарного процесса;

· по результатам ранжирования на основе использования наиболее важных факторов выявляется альтернативная логика каждого сценария, при этом самих сценариев не должно быть много (четыре или более);

· формулируются выводы по ключевым стратегическим вопросам ¾ разрабатываются стратегические альтернативы по каждому сценарию с обязательной оценкой рисков, связанных с вероятностью наступления тех или иных сценариев.

7.3. Стратегический подход на основе моделирования

Моделирование ¾ это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности: продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников. Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания. Так, например, моделирование может привести к появлению таких альтернатив, возможно, ранее вообще не рассматриваемых, поскольку в этом случае прогнозируется повышение доходов или сокращение издержек исходя из разных темпов предложения соперниками на рынке новых продуктов или в зависимости от размеров их затрат на маркетинговые программы, а также от собственных маркетинговых программ компании, объемов ее продаж и программ обслуживания.