Координация и контроль в системе менеджмента

     Ориентация  контроля на будущее. Далеко не всегда действия, предпринятые после того, как событие уже произошло, дают хорошие результаты. Значительно эффективнее постараться предпринять действия, предупреждающие нежелательные последствия. Каждый штурман знает пословицу: «Считай себя ближе к опасности». В соответствии с этим правилом при прохождении узкостей и других опасных мест любой разумный мореплаватель будет заранее особо предусмотрительным и постарается предупредить возможные действия судоводителей встречных судов. Если менеджер эксплуатационного подразделения судоходной компании направляет судно в какой-то порт, он должен быть заранее уверен, что в этом порту имеется груз для данного судна, а если груз канцелирован, менеджер должен узнать об этом как можно раньше и тут же сообщить об этом капитану судна, уменьшив тем самым ненужный пробег и исключив затраты на доход р порт. Принятие упреждающего решения на основе основательного прогноза развития ситуации (упреждающий контроль) во многих случаях значительно эффективнее решения, принятого по результатам свершившегося события.

     Контроль  по критическим точкам. Каждый процесс имеет определенные точки, которые можно назвать критическими. В этих точках, как правило, меняется состояние объекта или процесса. Например, для процесса управления судном как коммерческим объектом критическими точками могут служить: прибытие судна в порт (подача нотиса), поставка судна под грузовые операции, окончание погрузки (выгрузки) определенного груза или судна в целом, отход судна из порта, прохождение определенных географических точек. Целесообразно осуществлять контроль состояния судна по этим критическим точкам (контрольным). Для судоходной компании в целом критическими точками могут быть выбраны: календарный период декада, месяц и др., а также отдельные параметры системы: определенный уровень оборотных средств, наличие рабочей силы, техническое состояние флота и т.д. В этих точках должен осуществляться обязательный контроль состояния системы с принятием последующих корректирующих решений в случае необходимости.

     Контроль  по отклонениям. Далеко не всегда контроль по критическим точкам достаточен для эффективного управления фирмой. Кроме этого необходимо контролировать определенные параметры процесса и принимать решения при их отклонении от заданного уровня. Например, о скорости хода судна можно судить по числу оборотов двигателя. Если необходимо поддерживать определенную скорость, число оборотов двигателя должно находиться в определенном диапазоне. При выходе данного параметра из диапазона должно производиться корректирующие воздействие.   

     В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте ее проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

     Помимо  этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

     Если  нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

     Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, – такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, что приведет к потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

     Очень редко стремятся достичь при  помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат, усилий и средств.

     Затраты средств на контроль должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же вести менее тщательный контроль.

     Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего бизнеса за рубежом. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля, т.е. система контроля призвана удовлетворять ряду требований. Прежде всего она должна быть понята всем – тем, кто контролирует, и тем, кого контролируют. Контроль должен соответствовать системе, которая выполняет контролируемую задачу, и входит в качестве подсистемы в субъект, который управляет последней. Система контроля должна быть прогнозирующей, способной предвидеть отклонения от движения к заданной цели еще до того, как эти отклонения приведут к серьезным отрицательным последствиям; достаточно гибкой, способной улавливать изменения в объекте уравнения и окружающей среде и реагировать на них; компетентной, способной рекомендовать субъекту управления корректирующие действия с тем, чтобы охватить все этапы управленческого процесса, но в то же время экономичной, оправдывающей затраты на ее содержание. Помимо этого, контроль должен быть всесторонним, непрерывным и эффективным (действенным).

 Управленческий контроль: формы и средства реализации

Функции и формы управленческого контроля

    Функции контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах  хозяйственной деятельности всех подразделений  фирмы, сравнение их с плановыми  показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

    Формы контроля: финансовый и административный.

    Финансовый  контроль - получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.

    Организационно  финансовый контроль осуществляется:

• в высшем звене управления - центральной службой;
• в производственных отделениях и дочерних компаниях - через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования.

    Повышение роли функции контроля в управлении фирмами связаны с использованием:

• автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, связанные с корректировкой производственной и сбытовой деятельностью в зависимости от изменений условий рынка,
• современных средств транспорта и связи.

    Система централизованного контроля позволяет  поддерживать рациональное сочетание  централизации и децентрализации.

    Административный  контроль - контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов. 

Регулирование (координация)

     Смысл регулирования заключается в  том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

     Координация (регулирование) это функция, направленная на обеспечение согласованности действий коллектива людей по реализации целей предприятия (фирмы) и выполнению коммерческих планов.

     Функция «координация» выполняется в  тесной увязке с функциями «планирование» и, особенно, «контроль». «Координация»  – функция, выполняемая в процессе оперативной деятельности по управлению фирмой. Именно в процессе этой деятельности создается продукция предприятия или его услуги. В конечном итоге от того, насколько хорошо осуществляется координация действий людей по производству продукции или предоставления услуг, будут зависеть конечные результаты работы фирмы – ее прибыль или убытки

     В целом координация и регулирование  являются стадиями одного и того же процесса – оперативного управления работой предприятия: на первом этапе обеспечивается координация процесса выполнения оперативных планов (заданий) соответствующих коллективов – ставятся цели, объясняются задачи всех участников и др., и планы и задачи начинают выполняться; на втором этапе осуществляются оперативное слежение за ходом выполнения этих планов (контроль) и принимаются решения о коррекции хода выполнения планов, если выявлены отклонения, которые могут привести к нежелательным результатам.

     При рассмотрении выполнение функции «координация»  на примерах судоходной и стивидорной  компаний необходимо помнить, что основной производственной деятельностью судоходной компании – обеспечение перевозки грузов и пассажиров. Суда работают либо на линейных условиях, либо отдельными рейсами. При направлении судна в рейс диспетчер (менеджер линии) выдает капитану судна рейсовый план-задание, в котором определена цель работы судна на предстоящий рейс: порты отправления и назначение судна, их ротация, род и количество перевозимого груза, планируемые расходы и доходы судна за рейс. Перед экипажем ставится задача обеспечить перевозку всех запланированных грузов с максимально возможной эффективностью. Судно начинает выполнение задания. К сожалению, далеко не все условия рейса можно достаточно точно спрогнозировать до его начала, особенно при работе судна на линиях. В каком-то порту может оказаться не то количество груза, которое планировалось в план-задании, какой-то груз может быть вообще отсутствовать, судно может иметь задержки в рейсе в связи со сложными гидрометеорологическими условиями и т.д. Задача эксплуатационного аппарата судоходной компании – обеспечить такое регулирование работы судна в рейсе, чтобы конечные его результаты были бы максимально возможными вне зависимости от изменяющихся условий. Для этого осуществляется постоянный поиск новых грузов, и при их появлении может быть осуществлено регулирование рейса, включая и изменение портов захода.

     В стивидорной компании функция «координация»  осуществляется следующим образом. Основная деятельность стивидорной  компании – погрузка и выгрузка морских, речных судов и смежных видов транспорта. Кроме того, многие стивидорные компании владеют или арендуют складские помещения или открытые складские площадки и выполняют складские операции, связанные с подготовкой грузов к транспортировке.

     Каждая  стивидорная компания заинтересована в наилучшем использовании своих ресурсов. Для этого составляются оперативные планы работы компании (на сутки, неделю, декаду), в которых осуществляется координация использования различных ресурсов – материальных, трудовых и финансовых – на соответствующий период. Исходными данными для составления оперативных планов являются входящие и исходящие судо- и грузопотоки, а также – наличие собственных ресурсов.

     Далеко  не всегда даже очень крупные зарубежные стивидорные компании располагают  ресурсами, достаточными для всех возможных  ситуаций. В период пиковой загрузки им может не хватать какого-то количества докеров, а в некоторых случаях – и каких-то механизмов. В подобной ситуации компания может использовать дополнительную рабочую силу (через ПУЛ докеров, а иногда – и не являющихся членами этого ПУЛа) или арендовать какие-то перегрузочные механизмы – плавучие, гусеничные и прочие краны, транспортные средства и т.д.