Координация и контроль в системе менеджмента

     Распространение информации играет большую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для этого чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подробная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

     Основные  трудности, возникающие на пути сбора  и распространения контрольной  информации, связанны с различными коммуникационными проблемами, о которых говорилось ранее. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком.

     За  последние годы достигнуты очень  большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают сегодня возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной крупной организации, в которой для целей контроля не использовались компьютеры. Более подробно рассмотрение этих новых информационно-управляющих систем будут рассмотрены в следующих разделах.

     Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. 

Рис. 2. Третий этап процесса контроля

     После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 2).

     Основная  цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя рассчитывать на то, что все идет по намеченному плану. Постоянно появляются помехи, сбойные ситуации, которые необходимо устранять, особенно серьезные отклонения (отсутствие груза, изменения судоходных глубин и т.д.), т.е. необходима коррекция, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо измерять результаты, повторяя цикл контроля.

     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранение настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Более достаточный процесс корректировки (регулирования) рассмотрим позднее.

     Не  все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться нереальными, потому что основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

     Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Успешно действующие организации  зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, – что планы составлено чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших в процессе планирования. На рис. 3 дана полная модель процесса контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Этап 1:   Этап 2: сравнение            Этап 3:

определение результатов со стандартами           действия

стандартов 

     Таким образом, эффективное управление представляет собой последовательное системное выполнение трех основных функций: планирование, контроль и координация (регулирование).

     Управленческий  контроль осуществляется в соответствии с принципами, представленными на рис. 4. Рассматривая реализацию этих принципов на примерах судоходных и стивидорных компаний, как всегда необходимо ответить на первый вопрос: что необходимо контролировать? На этот вопрос отвечают первые четыре принципа:

     Способствование достижению целей  фирмы. Система контроля должна быть построена таким образом, чтобы в максимальной степени контролировать уровень достижения целей фирмы. Это можно сделать двумя способами:

     1. Сформулировать цели таким образом,  чтобы было возможно их непосредственно  контролировать. Например, судоходная  компания может поставить одной из целей на текущий год – увеличить действующий тоннаж на 40 000 т. Эта цель легко контролируется прямым путем.

     2. Цели, которые трудно непосредственно  сформулировать в верифицируемых  цифрах, контролируются через систему  показателей, раскрывающих и характеризующих степень реализации этих целей. Например, цель стивидорной компании – обеспечить все договоры с судоходными компаниями на грузовую обработку судов – может контролироваться по степени выполнения каждого договора, отсутствию рекламаций и т.д.

     Выполнение  конкретных планов. Обычно цели компании воплощаются в конкретные планы, охватывающие различные стороны ее деятельности. Выполнение этих планов легко контролировать, так как. все планы представляют собой набор конкретных цифр, которые могут быть проверены без больших усилий и затрат. Например, план перевозок грузов по линиям и направлениям в судоходной компании находится под постоянным оперативным контролем не только эксплуатационного персонала, но и высшего руководства фирмы.

     Использование объективных нормативов. При разработке планов часть показателей может быть использована как верифицируемые нормативы. Ранее уже отмечалось, что в качестве нормативов в судоходной компании можно использовать показатели: м – производительность флота и м” – удельная прибыльность флота. Если эти нормативы разрабатываются в плане для каждого типа судов и направлений их работы, очень легко контролировать качество использования (производительность) судов в текущем периоде. В стивидорной компании контрольными нормативами могут служить нормы обработки флота, дифференцированные по типам судов и родам грузов. Эти же нормативы может использовать фрахтователь для контроля времени стоянки судов в соответствии с условиями чартера.

     Гибкость  контроля. В рыночных условиях планирование – гибкий инструмент, направленный на улучшение качества управления в реальной изменяющейся рыночной среде. Никто не будет выполнять планы, если они перестали отражать цели компании. Планы будут срочно откорректированы. Контроль должен быть направлен не на бесполезное выполнение устаревших планов. А на анализ направлений их изменения и гибко следовать за характерными чертами измененных планов.

     Следующий вопрос в системе контроля – кто  должен осуществлять контроль? Ответ на этот вопрос базируется на следующих принципах (см. рис. 4): 

Рис. 4. Классификация принципов управленческого контроля

     Организационное соответствие контроля. Любая фирма имеет организационную структуру, в которой каждое подразделение несет ответственность за соответствующий участок работы. Это подразделение планирует работу вверенного ему направления, а следовательно, должно осуществлять и контроль за выполнением соответствующих планов. Контроль – это обратная связь планирования, а управление без обратной связи в современных условиях невозможно, т.е. можно сказать: «Кто планирует работу соответствующего объекта, тот должен ее и контролировать».

     Использование прямых методов контроля. Многие руководители осуществляют контроль производства и работы своих подчиненных по данным отчетов, рекомендациям резервов, консультантов и др. В этом случае достаточно трудно бывает оперативно заметить ошибку (или ошибки) и принять меры по современному их устранению. Необходимо, чтобы каждый руководитель периодически непосредственно контролировал работу своих подчиненных. При этом, чем выше будет квалификация руководителя, чем глубже он будет вникать в узловые вопросы работы подчиненных, замечать ошибки и давать советы по их устранению, тем больше будет эффект системы контроля, а также и авторитет руководителя.

     Индивидуальный  подход к контролю. Контроль, как и вся управленческая деятельность в целом, строго индивидуальны. Каждый руководитель выбирает те средства контроля, которые ему больше подходят, и дают, как ему кажется, наилучшие результаты. Выбор прямых или косвенных методов контроля, контроль по критическим точкам или отклонениям – прерогатива конкретного руководителя. Важно только, чтобы этот контроль был эффективным.

     Персональная  ответственность. Какая бы система контроля ни была выбрана руководителем, он должен помнить, что именно он персонально отвечает за результаты своей деятельности и деятельности своих подчиненных. Поэтому руководитель должен построить такую систему контроля, чтобы иметь возможность проконтролировать узловые решения своих сотрудников, вмешаться в их действия в случае необходимости, предупредить последствия ошибочных решений или, по крайней мере, минимизировать возможный ущерб от их неверных решений или действий.

     Наконец, последний, но не менее важный вопрос при построении системы контроля, – как создать эффективную систему контроля? Последующие принципы дают ответ и на этот вопрос:

     Направленность  на последующие действия. Контроль необходим не сам по себе, а для того, чтобы иметь возможность вовремя заметить сделанные ошибки или нежелательные отклонения и как можно быстрее их устранить, т.е. контроль дает положительные результаты только в том случае, если имеется эффективная обратная связь. Это положение можно продемонстрировать на примере обработки судна стивидорной компанией. В большинстве компаний для погрузки-выгрузки разрабатывается план обработки судна (ПОС), отвечает за выполнение которого – стивидор. Он и контролирует весь ход обработки судна: расставляет докеров и механизмы по объектам (трюмам, накатным палубам, на причале и т.д.) и следит за ходом выполнения работ. При получении информации о задержке в обработке судна (например, из-за поломки какой-то перегрузочной машины или выхода из строя докера (докеров) – болезнь, травма и др.) стивидор имеет возможность принять соответствующие меры - заменить вышедшую из строя технику или докера.