Контрольная работа по "Управление персоналом"

Содержание.

1.Принципы деятельности  кадровой службы.

2.Аналитическая  часть.

3.Список литературы.

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Принципы деятельности кадровой службы.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в  широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе  управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя.

До настоящего времени большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли  линейные руководители различных подразделений  организации.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению кадров, а  также по организации обучения, повышению  квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций  нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения.

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом  организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и  техники безопасности, юридическим  отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Для решения  социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

В ряде организаций  формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора  по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с  кадрами.

Новые задачи служб  управления персоналом заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую Управление организацией в целом  и ее отдельными подразделениями, а  также следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

—подсистему планирования и маркетинга персонала;

—подсистему управления наймом и учета персонала;

—подсистему управления трудовыми отношениями;

—подсистему обеспечения  нормальных условий труда;

—подсистему управления развитием персонала;

—подсистему управления мотивацией поведения персонала;

—подсистему управления социальным развитием;

—подсистему развития организационной структуры управления;

—подсистему правового  обеспечения системы управления персоналом;

—подсистему информационного  обеспечения системы управления персоналом;

—подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости  от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может  выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач  может быть поручено конкретному  специалисту, а не подразделению. 
 

Ряд функций  может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут  выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы  управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения  по организации управления.

Структурное местоположение службы управления персоналом возможно по одному из следующих вариантов:

1. Служба в  качестве штабного органа структурно  подчинена руководителю организации.,

2. Служба организационно  включена в руководство организацией, где введена должность директора  по персоналу. 

3. Служба в  качестве штабного отдела структурно  подчинена общему руководству  организации (директорам по функциональным  направлениям).

4. Служба структурно  подчинена руководителю по администрированию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              Аналитическая часть кадровой  политики. 

 Рассмотрим   кадровую  политику  ОДО Белнефтегаз.

 В  первую  очередь  следует  отметить,  что  руководство  фирмы   считает,  что  своими  достижениями  ОДО Белнефтегаз  обязан  именно  своим работникам – профессионалам,  именно  их  ценит выше  всего.

 Главный   принцип  кадровой  политики - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее   дело  должны  достойно  оцениваться. 

 Приходящих  на  работу  вчерашних  выпускников   вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  фирмы   сразу  окружают  заботой   и  вниманием.    Ведь  от  того,  кем  они  станут,  зависит  будущее  компании.  Специально  для  них  существует  программа  «молодой  специалист»,  ориентированная  на  адаптацию   молодых  сотрудников  к   новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.

Критерии  отбора  молодых  специалистов:

-                     профессиональная  компетентность;

-                     понимание  экономических   аспектов  нефтегазового  бизнеса; 

-                     коммуникабельность;

-                     инициативность,  новаторство; 

-                ориентированность  на  карьеру   и  развитие;

-                     способность  к  обучению;

-                     мобильность; 

-                     владение  компьютерными  программами; 

-                     владение  английским  языком  (преимущество).

Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами:

-                     специальные  программы  обучения  и  развития;

-                     ссуды  на  приобретение  жилья; 

-                     закрепление  Наставника;

-                     региональные  конференции; 

-                     слет  молодых  специалистов;

-                     деловые  игры;

-                     организация  досуга.

  Для  работников  среднего  и  низшего  звена   организован  институт  «мобильного   персонала» - ротации  наиболее  перспективных  сотрудников,  «пробующихся»  на  разных  участках  работы. Включение  в   состав  мобильного  персонала  – прекрасная  возможность   для  сотрудника  заявить   о  себе,  попробовать  свои  силы  в  новом  качестве  и  новых  условиях,  ускорить  свое  профессиональное  и   карьерное  развитие.

 ОДО Белнефтегаз содействует профессиональному росту и служебному  продвижению сотрудников,  состоящих в резерве мобильного  персонала путем предоставления  им  приоритетного права на  занятие вышестоящих вакантных должностей,  прохождение стажировок  на  передовых производствах и в зарубежных  компаниях,  включение в различные программы обучения  и развития. В компании  действует система доплат  и компенсаций работникам  мобильного  персонала.

 Что  дает  участие  в  программе   «мобильный  персонал»  сотрудникам   в  карьерном  плане?  Вот   как  выглядит,  для  примера,  карьерная  лестница  специалиста   нефтегазодобывающего  производства:

-                     начальник  НГДУ 

-                     главный  инженер  НГДУ 

-                     начальник  ЦИТС 

-                     начальник  цеха  добычи  нефти   и  газа 

-                     зам. начальника  цеха  добычи  нефти  и  газа 

-                     ведущий  инженер  цеха  добычи  нефти  и  газа 

-                     мастер  по  добыче  нефти   и  газа 

-                     оператор  по  добыче  нефти   и  газа.

  А  те  из  них,  кто  обладает  потенциалом   лидера,  целенаправленно готовятся   на  повышение  в  рамках  программы  «кадровый  резерв».  Кадровый  резерв  создается   для  выдвижения  на  каждую  руководящую  должность  в   целях  обеспечения  целенаправленной  и  систематической  подготовки  квалифицированных  руководящих   кадров,  организации  должностного  и  профессионального  продвижения   перспективных  специалистов  компании. Кандидат,  утвержденный  в  состав  кадрового  резерва,  составляет  план  индивидуального   развития  на  период  до  3 лет,  который  утверждается  непосредственным  руководителем. Контроль  за  выполнением   запланированных  мероприятий   осуществляется  непосредственным  руководителем  кандидата   и  Кадровой  службой,  а   итоги  выполнения  плана   индивидуального  развития  подводятся  ежегодно  с  составлением  заключения  о  персональном  развитии  и  рекомендациями  об  оставлении  (исключении)  из  кадрового  резерва. 

И,  конечно,  компания  не  забывает  ветеранов,  тех,  кто  десятки  лет  назад  создавал  основу  будущего  ОДО Белнефтегаза .  Благодаря масштабному социальному проекту компании – программе «Ветеран» - 40 тысяч работников,  отдавших  многие  годы  жизни нефтяному делу,  смогут  переехать на  постоянное  жительство  в регионы с более благоприятные условиями.

 Как отмечают  специалисты, сегодня с уверенностью  можно  говорить, что в  ОДО Белнефтегаз сложился  уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт  международных корпораций, привнесенный  в компанию  менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией  сотрудников делают  Белнефтегаз одной  из  самых  прогрессивных    компаний.

В  области  управления  персоналом  ОДО Белнефтегаз  решает  следующие задачи: