Конфликты в организации

2. Персональные методы

      Вторую  группу методов управления конфликтами составляют персональные. К ним относятся:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).
3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.
4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.
5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

      Экспертный  метод применяется достаточно широко. У. Мастенбрук подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтами.

      В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами  зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

      Подавляющее большинство людей не стремится  к конфликтам и старается либо избегать их, либо разрешать мирным путем, в целом предпочитая неконфликтное  поведение. По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие конфликты, составляют примерно 6-10% всех работников. Остальные же, т.е. подавляющее большинство, стремятся избегать конфликтов.

      Возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны  по своим личным качествам. Достаточно развернутую характеристику наиболее жесткого типа такого рода работников, выделяющихся склонностью к борьбе, явно конфликтной устремленностью, дает И.Д. Ладанов. Обычно работник с явно конфликтной устремленностью отличается тем, что:

не думает о других, не понимает их нужды и  интересы, заботится лишь об удовлетворении собственных потребностей;

• действует напролом;
• часто подтасовывает факты;
• ищет слабое место в позиции оппонента;
• считает, что отступление ведет к потере лица;
• использует тактику «затыкания рта»;
• считает себя знатоком;
• маскирует свои намерения (голосом, манерами);
• считает, что выигрыш в аргументах очень важен;
• отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

      Объектом  нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те, кто предпочитает уступить, уйти от конфликтных ситуаций. Такие типы личности:

• как правило, проигрывают в ситуациях борьбы и споров; а выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;
• считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом;
• переживают, когда другие не понимают их доводов; а избегают говорить о своем несогласии в глаза; а  воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально; а считают, что в конфликтных ситуациях не стоит «высовываться»; а часто оказываются перед искушением уступить оппоненту;
• считают, что другим людям трудно пережить конфликтную ситуацию;
• никогда не действуют необдуманно, сгоряча.

      Сотрудники  этого типа нуждаются в защите со стороны руководителя от активно  конфликтных личностей. Однако существуют и пассивно конфликтные типы личности. Зачастую они становятся источником конфликта, сами того не желая.

Стратегии преодоления конфликта

     Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его  организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут  принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

     Конфликт  может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

     В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; другая —  конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным  сопротивлением) и третья — конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная  классификация форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

     Если  последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается - время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

     Если  одна из сторон в предмете конфликта  не заинтересована, а ранг ее оказывается  более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

     В случае, когда ранг оказывается более  высоким у заинтересованного  оппонента, у него возникает соблазн  использовать стратегию решения  конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

     Такая стратегия может реализоваться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

     Если  она дает возможность заблаговременно  поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность  принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

     Поскольку, как правило, проигравшая сторона  с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть  с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

     Если  ранг оппонентов одинаков и они в  равной мере заинтересованы в преодолении  конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы,

сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

     Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой  состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного  сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

     В основе этой стратегии лежит отношение  к конфликту как к нормальному  явлению, которое, однако, необходимо как  можно скорее изжить. Для этого  нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих  законных интересов и точек зрения.

     Но  обычно конфликты не разрешаются  сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить  организацию, поэтому руководителям  приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит  задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.

     Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и  разрешения, причем последняя в зависимости  от ситуации реализуется двумя способами  — принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

     Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в  основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении  условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

     Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

     Реализуя  ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью  конфликта желаемых целей. Затем  он определяет причины возникновения  конфликта, его границы, позиции  сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

     В то же время для борьбы с кликами  и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

     Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным  разоблачением, но одновременно содействуют  решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.