Конфликты и пути их преодоления

         В результате, конфликт не привел к деструкции или серьезному      ухудшению внутреннего климата в фирме. Соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем, фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

     Итак, я рассмотрела несколько примеров. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом. 

2.3. Анализ действующей  стратегии управления  и разрешения

конфликта.

     Конфликты, источником которых являются неудовлетворительные коммуникации, возникали и усугублялись из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Такие конфликты разрешались путем организационных изменений, то есть изменения организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт, путем ведения ряда отчетных документов (еженедельного и ежедневного отчета о выполненной работе и др.). Это позволило руководителю более объективно судить об эффективности работы сотрудников и отдела в целом, а также обладать высокой осведомленностью о выполнении каждого из взаимных обязательств. Необходимо, на мой взгляд, использовать эти данные для стимулирования мотивации к добросовестному труду, что могло бы послужить профилактикой от социальных и внутриличностных конфликтов.

     При разрешении межличностных конфликтов используется метод подавления конфликтной ситуации путем запрета любого проявления конфликтного поведения.

     Деловые разногласия по определенному вопросу, возникшие между сотрудниками одного отдела, зачастую не вызывают конфликта, поскольку стороны обращаются к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение. Для решения вертикальных конфликтов, возникших по причине деловых споров, его участниками в основном используется стиль сотрудничества. Происходит поиск и устранение причин возникновения конфликта в рамках стремления сторон к окончательному разрешению конфликта путем выработки долгосрочного взаимовыгодного решения, которое, как показала практика, по мере реализации влечет конструктивные последствия и выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.

     Такие причины конфликта, как несовместимость  личностных характеристик, целей и ценностей, а также борьба за лидерство на протяжении трудовой деятельности преодолеваются путем применения различных стратегий управления и разрешения конфликта в каждом отдельно взятом случае. Это объясняется тем, что один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. При этом намерения участников конфликта воплощаются в конкретные формы поведения.

     С целью повышения квалификации и  расширения профессиональной подготовки работников руководство организует тренинги, обучающие знанию товара, мастерству общения. Уже проведенные офис - менеджером тренинги «Искусство эффективных продаж» позволили улучшить способности сотрудников говорить, писать, слушать и понимать чужую точку зрения. Проведение подобных тренингов выступает как один из способов профилактики конфликтов.

     В целом наиболее часто используемыми  методами управления конфликтами в издательстве являются: ведение переговоров, организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения; постановка совместных целей и задач; изменение технологии планирования и контроля; проведение тренингов для обучения работников мастерству межличностного общения и искусству ведения переговоров. 

3. Предложения по ликвидации конфликтной ситуации

1.1.Структурные  и межличностные  методы урегулирования  конфликтов

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

     Руководителям организаций в ЗАО «БетаЛинк» не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах сотрудников. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

     К ним можно отнести - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе является одним  из лучших методов управления, предотвращающим  дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

     Координатные  и интеграционные механизмы урегулирования конфликта - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

     Установление  общеорганизационных комплексных  целей - еще один структурный метод  управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

     Система вознаграждений так же используется, как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.2. Разработка мероприятий  по снижению уровня  конфликтности и  эффективному управлению конфликтом. 

    Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их возможных последствий. Конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода организации из кризиса, поскольку только персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала и его материализация немыслима без конфликтов.

    Успех в сфере разрешения конфликтов, может быть, достигнут только в том случае, если есть необходимые инструменты управления: методы, методики, технологии, позволяющие уменьшить негативные последствия конфликта и по возможности сделать его полезным для организации. Предлагаю использовать одну из таких методик, составленную на основе изученного материала:

1. Вначале необходимо определить основную проблему конфликта. Нужно  четко  понимать причину  конфликта  и  цель,  которую  нужно  достигнуть,  решив  конфликт. При этом важно, чтобы конфликтующие стороны осознавали своеобразие видения проблемы, как собственного, так и оппонента, а также имеющиеся сходства различия.
2. Необходимо выявить вторичные причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Затем следует изложить  в  порядке  убывания  важности  различные аспекты конфликта, подкрепив их при  необходимости  примерами,  данными  или наблюдениями.
3. Далее следует заняться поиском возможных путей разрешения конфликта. Надо постараться найти несколько вариантов выхода из возникшей конфликтной ситуации,  учитывая  даже  самые  на  первый  взгляд   неуместные варианты, поскольку, выходя за рамки стереотипов, часто можно  найти  очень  достойное решение.
4. Следующий этап – это нахождение совместного решения о выходе из конфликта. Здесь необходимо выбрать наиболее подходящий способ разрешения конфликта, вызывающий обоюдное удовлетворение соперников. Рекомендуется  использовать советы коллег, если конфликт серьезный и грозит опасными  последствиями.  Необходимо обозначить план и цель, которой  мы  хотим  достигнуть.  При  выборе плана  нужно  распределить  обязанности,  запланировать  даты  осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого  коснутся  изменения  в  работе  (в отношениях, в трудовом процессе).
5. Далее следует реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта, его воплощение в жизнь. Важное условие – придерживаемость намеченной стратегии действий, не вызывая необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.
6. Заключительный этап – оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. Необходимо убедиться в том, что проблема решена  и желаемые  цели достигнуты. Если это так, то план, при необходимости,  можно  сделать  новой системой, перераспределив обязанности сотрудников  или следуя  определенной тактике  поведения  в  будущем.  Если  по  результатам  анализа  видно,  что проблема не решена и цель не достигнута, то все вышеперечисленные этапы необходимо пройти заново.

     Вопросы трудовой мотивации важны для  любой организации, поскольку считается, и не без оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник. Для решения проблемы мотивации работников, считаю, возможным применение следующих мер. На сегодняшний день процент, получаемый менеджером по продажам при продаже мобильного телефона, составляет от 1-10%. Необходимо ввести структуру выплат, основанную на объединении результатов выполненной работы на конец сдачи отчетов, в которой будут определены уровни оплаты и пределы ее прогрессии. Если сумма денежных средств, рассчитанная из стоимости телефона, будет менее 3000 руб., следует увеличить процент до 3%. Если сумма составит более 3000 руб., но менее 6000 руб., следует выплачивать 5%. От 6000 руб. до 10000 руб. – 8% от стоимости сделки. Если свыше 10000 руб.,то начислить 10%. При этом каждому менеджеру по продажам должен быть установлен оклад (его стоимостное выражение будет зависеть от того, какими активами и пассивами располагает организация, а также ситуации на рынке). Такая мера позволит увеличить заинтересованность сотрудников в хороших результатах собственного труда, вместе с тем уменьшив необходимость в контроле над высокой производительностью труда. Однако заработок чаще всего не является мотивирующим фактором – удерживает человека на службе, но не более того. Следовательно, требуется включать в процесс мотивирования множество других факторов, которые способны сказаться на результатах труда. Возникает необходимость в нефинансовых вознаграждениях: влиянии на принятие решений по возникающим проблемам, признании за успехи, расширении возможностей с точки зрения улучшения своей работы и рабочего места.

     Любому  руководителю приходится оценивать  подчиненных для принятия решений о поощрениях, продвижении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премирования. Выяснено, что в компании ЗАО «БетаЛинк» служба персонала может вовремя и в нужном объеме подготовить требуемую информацию о проделанной работе. Эти показатели работника (учитывая его личностные качества) можно расценивать следующим образом: если они ниже должностных инструкций, можно сделать вывод о необходимости обучения сотрудника. Если показатели работника выше должностных инструкций, по-видимому, это кандидат на повышение.

     Большое значение имеет, на мой взгляд, задача составления и возможного изменения должностных инструкций. От качества ее решения в определенной степени зависит не только качество реализации поставленных задач, но и уровень потенциального возникновения на этой почве конфликтных ситуаций.