Компетентностный подход в управлении персоналом организации

3. Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важности для выполнения комплекса заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.

Другой подход, который  может быть очень эффективным, называется «сравнение по парам». Этот подход обеспечивает более точную оценку исполнения – по критерию важности компетенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каждая компетенция по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары определяется, что более важно для достижения поставленной цели деятельности. Таким образом, по баллам – за важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности – производится «сравнение по парам».

Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется действующими сотрудниками и их менеджерами, потому что эти категории персонала должны иметь и имеют самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях компетенции, критические для работы, определяются во время составления модели компетенций или позднее, когда отбор по компетенциям используется для заполнения рабочих вакансий.

Наконец, важно точно  представлять себе цель оценки исполнения. Например, если оценка проводится для обсуждения карьеры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на компетенциях новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых уровней исполнения и поэтому сосредоточена на компетенциях, требуемых для выполнения текущей работы.

Оценка исполнения может  проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандартах поведения, которые влияют на разные элементы деятельности; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве исполнения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение оснований, на которых строится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отношение к важным моментам исполнения работы.

Компетенции дают содержательный метод сбора информации о поведении сотрудника при исполнении работы. Но компетенции – всего лишь один аспект исполнения.

Информацию о стандартах поведения при исполнении работы и информацию по компетенциям можно получить по-разному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора информации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выполнить ту работу, которая необходима для оценки качества исполнения деятельности сотрудником.

Используя информацию по компетенциям, нужно быть осмотрительным, так как данные, полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или представить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности сотрудника. Данные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необходимо учитывать влияния личных и организационных обстоятельств на качество исполнения работы.

Компетенции дают полезную и удобную структуру информации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагментов и показателей. Когда рейтинги исполнения устанавливаются на основе описания примеров поведения, нельзя забывать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается обсуждением исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки –собрать, обсудить и оценить всю собранную информацию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и качеству исполнения, – такие решения, которые побуждают к определенным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т.д.).

Достоверная оценка требует  привлечения хорошего специалиста, способного грамотно подготовить к обсуждению информацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную информацию по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям, правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который подготовлен к исследованию личных и организационных факторов, влияющих на исполнение, который умеет объединить информацию по результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном счете – способный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.

Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, которые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы важны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Завершая курсовую работу, остановимся на основных моментах, которые характеризуют компетентностный подход в управлении. Стандарты поведения, которые мы называем компетенциями, долгое время обсуждались в различных формах. Обычно эти стандарты относили к какому-нибудь одному конкретному приложению. Компании использовали стандарты поведения – при рекрутменте, при тренинге и развитии, при оплате и грейдинге, при оценке качества исполнения работы. Но сочетание всех этих стандартов часто было необычным, а иногда фактически одни и те же стандарты использовались в разных целях. Компетенции обещали привести к одному набору критериев для всех случаев – общей модели, которую могли бы понять и использовать все люди, занимающиеся менеджментом персонала.

Модель компетенций  далека от того, чтобы считаться  истиной в последней инстанции, но она внесла элемент определенности в управление персоналом, которого во многих случаях не хватало. Это относилось, прежде всего, к вопросу, как люди выполняют свою работу. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало – поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда стало очевидно: именно требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию клиентов заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Модели компетенций  могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к  модели компетенций складывается, если нет ответов на ключевые вопросы:

- зачем нужна модель  компетенций;

- как эта модель будет использоваться;

- что компетенции могут дать и чего они дать не могут;

- что пользователи модели ожидают от компетенций.

В нашей работе мы попытались обратиться к этим вопросам и предложили ряд иннвариантов по эффективному использованию компетенций:

- избегать путаницы в определении компетенций;

- строить компетенции так, чтобы использовать их было легко;

- понимать роль компетенций при применении их в практике управления персоналом;

- создавать компетенции, соответствующие стандартам качества, принятым к реализации.

Упомянутые здесь стандарты  качества означают, что модели компетенций  должны:

- быть ясными и легкими для понимания;

- быть актуальными для всех сотрудников, которые будут пользоваться ими;

- учитывать возможные изменения;

- содержать отдельные элементы компетенций (например, индикаторы поведения), которые не пересекаются один с другим;

- быть справедливыми ко всем участникам, которые будут по ним оцениваться.

Только тогда, когда  цель разработки и введения модели компетенций ясна и стандарты поведения поняты, только тогда организация может подумать о введении модели компетенций в действие.

В этой работе мы утверждаем, что компетенции могут внести значительный вклад во все ключевые процессы управления персоналом. Мы видим продолжающееся сосредоточение интереса на персонале как главном достоянии фирмы, поэтому компетенции обязательно утвердятся – в той или иной форме. Хорошо выстроенная модель компетенций предлагает общий язык описания любой ситуации или процесса, в которых поведение людей является ключевым моментом. Именно поэтому компетенции будут все больше и больше фигурировать при обсуждении таких вопросов, как:

- совершенствование культуры деятельности;

- корпоративные ценности;

- стратегия бизнеса;

- стандарты качества;

- равенство возможностей.

Компетенции, безусловно, внесут огромные вклады в практику и методы управления людьми. Размер и ценность этих вкладов зависят от совершенства композиции моделей компетенций и искусного использования этих моделей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2002.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс: учебник. – М., 2006.
3. Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности: учеб. пособие. – М., 2007.
4. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: кадровое обеспечение. – М., 2005.
5. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной  эффективности проекта совершенствования систем и технологий управления персоналом организации. – М., 2006.
6. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М., 2004.
7. Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. –М., 2005.
8. Милкович Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. – М., 2005.
9. Митрофанова Е.А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала и организации: монография / под. ред. Е.А. Митрофановой. – М.: ГУУ, 2008.
10. Управление персоналом: учебник / под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002.
11. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М., 2007.

 

 

 

Приложение

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ (пример)

 

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями	Уровень 1: Строит отношения внутри группы Приспосабливает личный стиль к  развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления  информации к потребностям аудитории. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит  и которые влияют на его собственную работу.
	Уровень 2: Строит отношения вне группы Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи. Устанавливает и поддерживает внешние  контакты, которые могут быть полезны  для бизнеса.
	Уровень 3: Поддерживает внешние связи Учитывает различные культурные стили  и ценности во внешних отношениях. Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети. Организует и использует любой  случай, любые события для развития внешних связей.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде	Уровень 1: Является членом команды Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. Замечает и отдает должное  вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с  коллегами.
	Уровень 2: Поддерживает членов команды Вдохновляет всех членов команды вносить  полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется  членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад  в команду коллег.
	Уровень 3: Предлагает направление  команде Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь  членам команды. Добивается понимания членами  команды личной и коллективной ответственности.