Компетентностный подход в управлении персоналом организации

- компетенции не должны включаться в несколько кластеров;

- индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям;

- индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Индикаторы поведения  – это рабочая часть компетенций, используемая при оценке сотрудников. Чтобы стандарты поведения «работали», они должны:

1. Описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) 
проявления компетенции индивидуума. Например, «информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей».

2. Описывать всего лишь один акт поведения – недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хорошими, а другие плохими.

3. Не допускать дублирования компетенций и уровней – недопустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в другую компетенцию или в другой уровень компетенции.

4. Выстраиваться из глагольных выражений, описывающих действия человека. Например, «информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей».

5. Включать достаточный объем контекстуальной информации, чтобы действия несли в себе ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им действия. Например, «информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей».

Если в модель компетенций  включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение несправедливости в компании. Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту ( или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.

В заключении главы сделаем  некоторые выводы.

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей  сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.

Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.

Компетенции должны содержать  набор стандартов, которые можно  применить к широкому диапазону  деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:

- разнообразная информация;

- ясно и четко организованный процесс деятельности;

- опытные пользователи.

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции  не гарантируют эффективности управления.

Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается четкой структурой и фразеологией, используемой в компании.

Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель, а также к современным и перспективным интересам компании.

Следование этим требованиям  приведет к созданию такой модели компетенций, которая справедлива  для всех, к кому модель будет относиться. А это и есть компетентностный подход в управлении персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Области применения компетентностного подхода

 

В конце прошлого и  особенно в начале нынешнего века области использования, внедрения и применения компетентностного подхода стали настолько обширными и многослойными, что охватывают почти весь спектр управленческих действий в компаниях и организациях. Прежде всего, это касается компаний, ориентированных на самые передовые методы управления для достижения высоких результатов работы.

Многие компании в настоящее время разрабатывают модели компетенций, которые охватывают достаточно широкий набор профессиональных ролей. Фактически организации используют модели компетенций, чтобы связать корпоративные задачи и работу с человеческими ресурсами.

Часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату сотрудников. Эта модель содержит основные стандарты поведения во всех видах деятельности по управлению персоналом, но прежде всего – при рекрутменте, обучении, развитии и оценке.

Как упоминалось выше, многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетенции можно применить при отборе и найме персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те компании, которые используют компетенции как инструмент для выполнения именно таких задач. Эти компании ясно понимают ограничения и истинные возможности компетенций. Успешные организации отводят компетенциям законное место, а точное определение места компетенций – основа их продуктивного применения. Важно ясное понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении.

Компетенции включают в себя общие  требования к персоналу и стандартам поведения в виде положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника. Например:

- при отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы;

- при обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь;

- развитие учитывает интересы и компании, и самого человека;

- вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.

Введение компетенций  может усилить связь между  всеми этими задачами. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Рассмотрим использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки.

Отбор – это не только оценка способностей кандидата к исполнению работы. Другие факторы тоже могут повлиять на решение о приеме (или не приеме) кандидата на какую-то специальную работу. Например:

- требование специальной  квалификации (лицензии на вождение грузовика и т.п.);

- минимальный возраст,  предусмотренный законом для конкретной работы;

- необходимость проводить  много времени вне дома (полеты  по дальним маршрутам и т.п.).

Хорошо организованный процесс отбора выявит претендентов, не соответствующих основным требованиям  работы, еще до оценки способностей исполнять конкретную работу.

Нетрудно найти методы оценки для нормативных компетенций. Большинство вариантов отбора включают несколько методов оценки – от оценки анкеты претендента до оценки выполнения претендентом практических задач в условиях, приближенных к реальным. Задача рекрутмента – найти и использовать правильные методы отбора на какую-то специальную вакансию. Методы оценки должны быть, прежде всего, логичными. Их нужно проверить на валидность и надежность до практического использования в процессе отбора.

Существует много различных методов, используемых рекрутерами. Наиболее распространенными из них являются следующие:

- оценка общего «совпадения» претендента с командой (по первому впечатлению, интуитивно);

- обращение к основным данным кандидата (процедура отслеживания);

- заслушивание мнения кандидата о себе (свободное интервью);

- выяснение профессиональной истории кандидата у предыдущих руководителей (получение отзывов о кандидате);

- изучение личной и карьерной биографии кандидата (через резюме);

- расспрос об особых эпизодах в работе кандидата в прошлом (структурированное интервью);

- просьба к кандидату выполнить задачу, подобную тем, которые ему предстоит исполнять на предлагаемой работе (работа в условиях, приближенных к реальным);

- выводы по результатам специальных тестов (психометрические тесты).

Имеется ряд оценок, которые  нанимателю необходимо провести до перевода кандидата на следующий этап отбора. Эти оценки, связанные с главными требованиями отбора, помогают не тратить время зря. К примеру, рекрутер в самом начале отбора может проверить, имеют ли кандидаты необходимую квалификацию. И пусть даже некоторые претенденты и подходят нанимателю по всем параметрам, нет смысла включать их в процедуру отбора, если они не имеют необходимой для работы квалификации.

Компания может провести одну оценку или целую серию оценок перед тем, как принять решение  о том, следует ли брать конкретного  кандидата на работу. Некоторые оценки не обеспечивают настоящей проверки кандидата на пригодность к работе. Предположим, брать на работу только потому, что претендент внешне смотрится подходящим для работы и правильно отвечает на вопросы, когда с ним ведется свободная беседа – такой найм не годен. В лучшем случае подобный отбор не подскажет нанимателю, в каком тренинге и в развитии какого качества нуждается испытуемый, а в худшем – приведет компанию к дорогостоящей ошибке. Каждый метод оценки дает дополнительную информацию к той, которую можно получить с помощью метода компетенций (см. Таблицу 1).

 

 

 

 

Таблица 1

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ  ИНФОРМАЦИЯ, ПОЛУЧАЕМАЯ С ПОМОЩЬЮ РАЗНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ⁴

 

Тип оценки	Дополнительная информация
Справки	Предыдущая история кандидата, восприятие его другими людьми
Резюме, анкета	Предыдущий опыт, квалификация, личные обстоятельства
Интервью	Предыдущий опыт, знания, отношения, устремления
Проверка в работе или на тренинге	Рабочие задания, содержание работы, стандарты исполнения
Тесты (опросник)	Способности, личность, мотивация

 

Точные критерии оценки сами по себе не гарантируют надежного и полноценного отбора. Для повышения его качества и эффективности необходимы, с одной стороны, релевантность и надежность инструментов оценки, а с другой – наличие опытных наблюдателей, способных выносить обоснованные решения в соответствии с разработанными правилами.

Часто утверждают, что релевантность и достоверность методов оценки следует устанавливать на основе статистического анализа результатов, полученных при применении разных методов оценки и фактического исполнения работы принятым сотрудником. Там, где большое число сотрудников уже занимает те должности, на которые и проводится отбор, все методы оценки, включая анкеты и интервью, надо проверять показателями исполнения работы.

Один подход к проверке методов оценки состоит в следующем:

1. Используйте методы, предварительно проверенные при  оценке действующих сотрудников.

2. Собирайте показатели  исполнения работы каждым сотрудником. Где это возможно, собирайте точные количественные показатели исполнения работы, такие как достигнутые цели и результаты продаж (заметьте: по меньшей мере 50, а в идеале 100 и более, сотрудников необходимо провести через каждый метод оценки и определить рейтинги фактического исполнения работ).

3.  Баллы, полученные при применении методов ассессмента, сравните с баллами исполнения работы.

Статистический анализ, применяемый для сравнения этих данных, относится к разряду тестов на «корреляцию». Результаты такого анализа часто используются для того, чтобы установить соотношение между методами оценки и исполнением работы. То есть: насколько точно баллы, полученные с помощью методов оценки, предопределяют баллы по исполнению работы. Считается, что метод, который коррелирует с баллами по исполнению работы в пределах коэффициента 0,3 и выше, полезный метод. Однако, корреляция – это нечто большее, чем просто цифровой коэффициент. Бессмысленно утверждать, что 0,3 – это хорошо (или плохо).