Компетентностный подход в управлении персоналом организации

Например: содержание компетенции  «планирование и организация» может подходить и для административной роли, и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие – несколько уровней. В приложении к нашей работе рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций включают три уровня. В то же время компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» – только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням – сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами должностей. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Например: положение старшего менеджера требует от сотрудника самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут исполнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов и т.п.). По этой причине многие фирмы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.

Другой метод распределения  компетенций по уровням – разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции – обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы;

- выдающиеся компетенции – уровень деятельности опытного сотрудника;

- отрицательные компетенции – обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне.

Этот метод используется в тех случаях, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Так, при оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций. Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание. Название – как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Типичные названия компетенций:

- управление отношениями;

- работа в группе;

- влияние;

- сбор и анализ информации;

- принятие решений;

- личное развитие;

- генерирование и накопление идей;

- планирование и организация;

- управление выполнением задачи к установленному сроку;

- постановка цели.

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход – это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так: «Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков». Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.

Второй подход – разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.

Модель компетенции  под названием «Влияние», к примеру, может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы.

Вместо того чтобы  пытаться кратко изложить такой широкий  спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим  образом: «Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях  такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Отдельные компетенции могут объединяться в кластеры.

Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой компетенций, которых обычно бывает от трех до пяти в одной связке. Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

- интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;

- действиям, например, к достижению конкретных результатов;

- взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. В приложении к курсовой работе, к которому мы периодически отсылаем, эти связки компетенций озаглавлены:

- работа с людьми;

- работа с информацией;

- развитие бизнеса;

- достижение результатов.

Кластерам компетенций  обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.

Некоторые организации  представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой: «Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений – текущих, оперативных и перспективных».

Модель компетенций – термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

Число компетенций в  моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда – всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми–12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Но модели с большим  набором компетенций все еще  встречаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытаются охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна разработка общей модели компетенций – такой, какая дана в нашем приложении, с указанием на то, как общую модель использовать в практике.

Чем больше компетенций  содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне  подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Чтобы модель компетенций  работала эффективно, она должна соответствовать  своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться с определенными стандартами качества:

- ясность и легкость  для понимания;

- полезность для всего  персонала, к которому относится  модель;

- учет ожидаемых изменений;

- включение элементов,  отличных один от другого (например, 
индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);

- справедливость по  отношению ко всем, кто вовлечен  в использование модели³.

Стандарты качества обеспечивают хорошую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.

Эти стандарты могут  использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется ниже.

Модель компетенций  должна:

- быть недвусмысленной;

- описываться простым  языком;

- иметь простую структуру;

- обладать стройной структурной логикой.

Чтобы быть ясной и  легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.

Язык, используемый в  модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.

В общих моделях релевантность  стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.

Максимального использования  моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны для всех ролей  компании или отдела. «Релевантность для всех ролей» означает, что компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.

Если компетенции разрабатываются  для специального применения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. Например, модель, разработанная специально для отбора персонала, должна быть достаточной именно применительно к отбору.

Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:

- изменения во внешней  среде;

- введение новой технологии;

- образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:

- одна компетенция не должна зависеть от других компетенций;

- компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели;