Компетентностный подход в управлении персоналом организации

Мы не раскрываем существа статистического анализа. Тем не менее, мы действительно рекомендуем, чтобы специалисты, занятые тестированием персонала, статистический анализ проводили, а менеджеры других специализаций имели доступ к материалам статистического анализа.

Многие программы отбора основываются на недостаточном числе  кандидатов и действующих работников для полноценного статистического анализа. Применение совокупности методов оценки, основанных на компетенциях, задачах и результатах исполнения работы, гарантирует приемлемую точность соотношения между методами оценки и работой, что повышает уверенность в плодотворности самих методов. Продуктивность методов оценки можно проверить следующим образом:

- сравните задачи, включенные  в упражнения по оценке, с задачами  самой работы, чтобы убедиться  в том, что оценочные упражнения отражают реальную деятельность;

- обеспечьте, чтобы данные, собранные при проведении оценочных упражнений с действующими работниками, включали достаточное число компетенций, которые планируется выявить и оценить с помощью упражнений.

Умения наблюдателей – это дополнительный и главный фактор достижения надежной и точной оценки. Наблюдатели должны уметь оценивать. А умение означает правильное применение конкретных техник и правил оценки. Точность оценки зависит и от глубокого понимания критериев оценки, которая включает в себя компетенции.

Применение компетенции для оценки персонала требует ясных и недвусмысленных правил принятия решений. Важно, чтобы эти правила устанавливались до того, как возникнет необходимость принимать решения. Это поможет избежать несправедливых подходов к принятию решений. Изменения правил принятия решений, введенные для какого-то особого случая, неминуемо снижают обоснованность и точность решений. Как и любой элемент отбора, правила принятия решений должны быть протестированы до того, как начнется их практическое применение. Испытание правил придаст уверенность в том, что принятые правила эффективно и справедливо устанавливают различия между кандидатами.

В оценочном процессе важно, чтобы решения были и достоверными, и валидными вакантным должностям. Устанавливаются правила принятия решений по оценке кандидатов до начала отбора, а применяются после того, как собрана информация о компетенциях кандидата.

В отборе с опорой на компетенции  решения принимаются так:

1. Информация о кандидате переводится в баллы оценок.

2. Баллы за выполнение разных упражнений объединяются.

3. Общие баллы воплощаются в решение «принять – отказать».

Чтобы зафиксировать  стандарты поведения в соответствии с приоритетностью компетенций, используется шкала рейтингов. При отборе кандидатов эта шкала может быть короткой, так как оценки ограничиваются выявлением приемлемой и неприемлемой компетенции. Такие шкалы обычно содержат от трех до пяти разрядов, но в течение всего процесса отбора должна использоваться только одна шкала.

Чем больше пунктов на шкале, тем легче принять решения о переводе кандидата на следующий этап отбора. Например: шкала из 4-х пунктов позволяет принять вполне обоснованное решение при отборе. Такая шкала соответствует правилу: «Претенденты, которые заслуживают рейтинг 1 по всем компетенциям, переходят на следующую ступень отбора. За ними следуют те, кто получил рейтинг 2 и т.д.». Пункты на шкале должны быть весомыми и обоснованными. Например: рейтинг «Приемлемый результат» должен быть присвоен, исходя из подтверждения компетенции, необходимой для исполнения вакантной должности. Рейтинг «приемлемый результат» может быть установлен на основе анализа общей компетенции или, в некоторых случаях, при выявлении компетенции, критически необходимой для отбора на работу.

Первый пункт в отборе, по которому претенденту могут отказать в переводе на следующий этап оценки, обычно срабатывает сразу после получения первой информации о кандидате, например, после заполнения бланка «Заявление». Сокращение списка претендентов на этой стадии отбора происходит главным образом не из-за того, что кандидаты не подходят по компетенциям. Критерии «быстрого отказа» в приеме на работу необходимо применять в самом начале. Например, требование «готовность работать за границей» или законодательно предусмотренный стандарт определенной профессиональной или технической квалификации. Информация о компетенциях собирается и используется для отбора, если претенденты прошли этап первых («абсолютных») требований. Конечно, иногда приходится тратить некоторое время на оценку компетенций тех из кандидатов, которые не соответствуют каким-то условиям найма, не входящим в разряд компетенций.

Главная задача наблюдателя  – соотнесение результатов (например, качества заполнения бланка заявления и интервью) и наблюдаемого поведения (например, действий при тестировании и при имитации) со стандартами абсолютно необходимого поведения, включенными в разряд компетенций, критических для отбора работников.

Рейтинги компетенций  устанавливаются двумя способами:

- преобразованием баллов, полученных при тестах через опросники;

- сравнением письменной  информации с индикаторами поведения.

Компетенции могут играть полезную роль в контроле за действиями и решениями, принимаемыми во время отбора. Записи решений по отбору и рейтинги по компетенциям, если их регулярно просматривать и действовать в соответствии с ними, могут помочь компаниям улучшить процессы отбора. При этом компетенции препятствуют принятию несправедливых решений по отбору и повышают эффективность решений по отбору.

Записи рейтингов по компетенциям, которые получают отдельные кандидаты, можно использовать как для оценки справедливости (как наблюдатели оценивают письменные материалы), так и того, как получившие высокие баллы по компетенциям применяют эти компетенции в работе.

Кроме того, примеры компетенций, которые кандидаты продемонстрировали при оценке, помогают пересмотреть эффективность самих методов. Эта информация помогает установить, наблюдались ли и были ли зафиксированы все стандарты поведения, которые ожидались перед применением принятых методов оценки.

Отбор направлен на установление соответствия между людьми и требованиями работы до того, как принять людей  на конкретную работу или роль. На это соответствие влияет множество разных факторов, поэтому и при самом благоприятном сочетании качеств работника и требований работы необходимо, чтобы как можно больше факторов были оценены до принятия окончательного решения по отбору. В терминах оценки необходимо выяснить, что люди могут делать и как они управляются с этим. Кроме того, надо убедиться и в том, что принятые на работу кандидаты смогут эффективно действовать в условиях, близких к тем, в которых им предстоит исполнять работу или роль. Поэтому процесс отбора строится на большом объеме разнообразной информации. Целый набор инструментов необходим, чтобы собрать исчерпывающую информацию. Но сбор сведений о кандидате - это только начало. Нужно еще и умение правильно использовать как инструментарий, так и саму информацию.

Критерии поведения, такие  как компетенции, придают, обоснованность всему процессу отбора. Компетенции указывают на стандарты поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы. Компетенции предопределяют структуру сбора информации о поведении и помогают в выборе и в создании специальных инструментов для сбора поведенческой информации. В завершающей стадии отбора компетенции используются для обоснования оценки кандидата и формируют набор критериев для контроля эффективности всего процесса отбора.

Общая эффективность  процесса отбора, безусловно, зависит не только от компетенций. Чтобы повысить достоверность решений по отбору, требуется нечто большее, чем просто введение компетенций в процесс отбора. Качество и релевантность оценочных упражнений, шкалы рейтинга, правила принятия решений, умение вести процесс отбора и навыки наблюдателей – все это критические факторы в обеспечении высокого качества принимаемых решений.

Термин «отбор на основе компетенций» подчеркивает особую важность компетенций и, похоже, отвлекает внимание от других критических факторов. В настоящее время процесс отбора дрейфует к главному центру – к компетенциям. Действительно, многие утонченные методы отбора, включая Центры оценки, сейчас определяют только компетенции. Однако всесторонняя оценка исполнения должна принимать во внимание как тот факт, что кандидат хорошо выполняет соответствующие будущей работе действия, так и то, как он осуществляет эти действия и что он при этом чувствует.

Эффективный отбор можно  провести легко и быстро, если больше внимания уделить использованию отборочных упражнений и других методов, которые приближены к реальной деятельности, и если достаточно времени уделить тренингу наблюдателей.

Компетенции могут привнести  значительный вклад в достижение различных целей:

- в установление  уровней исполнения сотрудником своих обязанностей;

- в определение необходимости  повышения качества исполнения;

- в определение потенциала развития сотрудника;

- в обсуждение вариантов  карьеры и направления деятельности сотрудников.

Вклад компетенций ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру:

- определение факторов, релевантных исполняемой работе;

- сбор информации, описывающей само исполнение;

- организация (структурирование) информации;

- обсуждение информации (например, оценка исполнения 
работы одним сотрудником);

- согласование результатов.

Находясь на работе, человек  всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи, которые он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измеримые результаты. Результаты представляют собой один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.

Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, принятые по телефону и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с коллегами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается.

Оценка исполнения – это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем. Оцениваемому сотруднику не предстоит отбор на работу – он уже работает, а это означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно проверить буквально по всем аспектам работы и, прежде всего, по таким как:

- непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие решений);

- уровень ответственности (например, выполнение функций управления другими);

- соответствие поведения,  приемлемого внутри организации;

- оперативность действий в особых случаях и в особом окружении;

- эффективность взаимодействия с другими людьми;

- навыки работы с оборудованием;

- качество управления процессами и процедурами.

О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из перечисленных  пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения работы может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе с оцениваемым сотрудником.

На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, можно задать структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые требуются для выполнения работы.

Ограничение сбора информации по исполнению компетенциями, критически необходимыми для исполнения деятельности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по сбору информации. Такое ограничение упрощает оценку и позволяет сосредоточить внимание на самых важных стандартах поведения сотрудника при исполнении работы.

Один из способов определения критических компетенций при оценке исполнения – использование схемы, подобной той, которая используется для определения компетенций, критически необходимых при приеме на работу. Например:

1. Перечислить критические рабочие задания, которые требуется выполнить для цели деятельности.

2. Перечислить компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы для того, чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.