Количественные методы прогнозирования и принятия решений

align="justify">   Между программируемыми и непрограммируемыми решениями находится множество  их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения.

   Программируемость решений повышается по мере продвижения  сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабо структурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

   Базовые концепции процесса принятия решений.

   Если  проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве.

   При решении относительно несложных  проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами:

• субъект решения держит всю проблему в голове;
• по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
• последовательность этапов может не соблюдаться;
• качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

   Интуитивный подход не дает хороших результатов  в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а  предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

   Если  проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить его этапы и процедуры. В управленческой литературе выделяют три основных подхода к описанию процесса принятия решений: рациональная (классическая) модель, административная (или модель ограниченной рациональности) и ретроспективная модель.

   Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

   Этапы процесса

   Это самая ранняя попытка смоделировать  процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию  его сущности. В соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени работ.

   Цель  первого этапа — выявление  и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

   Обязательными элементами процесса является наличие  поэтапного плана и методов решения, а также их информационного обеспечения. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности,  отражающие  специфику  выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты  решений,  которых  в управленческих  кругах  называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной   информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которого достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени.

   Цели  и критерии оценки действий

   Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управ-ленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации. Этап разработки  вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив. Выбор окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации. Речь идет о системе критериев, используемых в процессе.

   На  первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего  используется целевая установка, по отклонению от которой и судят  о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь  четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (по результатам). В противном случае существование  проблемы  определяется  чисто  интуитивно  или  по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делят на две группы: критерии ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы (например, в качестве ограничивающего условия решения проблемы роста производительности   труда может рассматриваться критерий «Сохранение численности производственного персонала»), и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

   От  того, насколько обоснованно выбрана  эта система критериев и ограничений, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете эффективность и прибыльность.

   Наиболее  полно система критериев оценки решений разработана для структурированных  проблем, позволяющих применять  экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т. п.

   Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды).

   Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать  большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

   При решении слабо структурированных  проблем возможность оценивать  варианты с помощью математического  аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений  может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

   На  первом формируются самые важные критерии — ограничения, необходимость  выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают  по этим критериям и разделяют  на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные»,

   На  втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых  получает рейтинг и соответствующую  оценку значимости.

   На  завершающем этапе делается попытка  установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

   Выбор окончательного решения из множества  допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, то есть могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации и ее окружения.

   Например, принимая решение о строительстве  филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние  новое предприятие окажет на экономическую  и социальную среду его обитания и т. д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при автоматизации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или программу его переподготовки.

   Сложность выбора решения и прогнозирования  его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам. 

  2.2. Организация и контроль выполнения решений 

   Организация выполнения принятого решения —  важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т. д.) используются меры мотивации работников, воздействие методами убеждения. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.

   Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией  решения, так как он может выявить  не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур.

   Представленная  схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

   Ограничения в использовании рациональной модели принятия решений

   Классическая  модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий:

• проблемы понятны;
• цели решения ясны;
• критерии и их значимость согласованы;
• альтернативы известны;
• последствия реализации решения предсказуемы;
• лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.