Прогнозирование как метод принятия решений

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Управленческие решения, их классификация………………………………3

2. Методы принятия решения………………………………………………….11

3. Моделирование как метод принятия решений……………………………..25

3.1. Моделирование……………………………………………………………..25

3.2. Математическая модель……………………………………………………30

3.3. Физическая модель…………………………………………………………31

3.4.Аналоговая модель………………………………………………………….32

3.5. Модели науки управления…………………………………………………33

4. Прогнозирование как метод принятия решений……………………………39

4.1. Прогнозирование……………………………………………………………39

4.2 Неформальные методы……………………………………………………...42

4.3. Количественные методы……………...…………………………………….44

4.4. Качественные методы…………………...………………………………….46

Заключение……………………………………………………………………….49

Список использованной литературы…………………………………………..51

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей, ведя организацию к цели. Принятие решений, как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения, то есть необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

В процессе деятельности организации возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора действий. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем конкретной организации. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направления действий для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Важность принятия решений очевидна. Таким образом, принятие решения является сложным, ответственным процессом, требующим профессиональной подготовки и глубоких знаний в области управленческих решений и способов их принятия. Поэтому понимание природы принятия управленческих решений чрезвычайно важно для каждого кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Цель курсового проектирования раскрыть методы и модели принятия управленческих решений. Для достижения цели курсового проектирования необходимо раскрыть следующие вопросы: управленческие решения, методы их принятия, а так же подробнее рассмотреть моделирование и прогнозирование, как методы принятия решений.

 

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

 

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками, для чего собирается максимальный объем надежной и адекватной информации, а затем делается выбор из альтернатив, другими словами, происходит разрешение проблемы. Что же такое управленческое решение? В управленческой литературе встречается целый ряд определений «управленческому решению»:

• это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
• это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направляемых на достижение целей.
• это процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.
• это один из центральных процессов управления организацией, может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управленческого воздействия на управляемую систему.
• Возьмем за основное определение управленческого решения, что управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании.

Чтобы повысить качество решений рекомендуется осуществить их анализ на основе классификации. Несмотря на бесконечное множество самых разнообразных принимаемых управленческих решений у всех них существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество классифицировать. Существует следующая классификация управленческих решений.

1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно разделить на традиционные (стандартные), неоднократно встречающиеся ранее в практике управления, когда необходимо сделать выбор из уже имеющихся альтернатив; и нетипичные (нестандартные), когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. Стандартные решения с одной стороны принимать легко, быстро и не требуется дополнительных затрат времени и ресурсов; с другой стороны принимать такое решение нельзя в совершенно новых ситуациях, так как смещение в сторону опыта может привести к потере эффективного решения, то есть в этом случае используются нетипичные решения.
2. Значимость целей. Принятие решение может преследовать собственную, самостоятельную цель или даже быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, то есть решения направлены на долгосрочное, качественное развитее организации; или тактическими, то есть решения направлены на более короткий отрезок времени.
3. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае решение будет глобальным. На основе этого же признака предлагается следующая классификация:

• производственные;

• сбытовые и снабженческие;
• финансовые;
• плановые;
• кадровые и другое.

4. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней, месяцев, лет. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления, которых могут быть удалены на несколько лет. «Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время».

5. Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учета новых факторов, то есть является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
6. Характер используемой информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) и вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Д. Карнеги сказал: «Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немедленно, если располагаете факторами, необходимыми для принятия решения». Объем и достоверность играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20%-ных ОФЗ-ПД. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных ситуаций, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

Большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой организация функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элементы неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены риском. Риск – это действие на удачу; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Однако, риск – нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В таких случаях оценка вероятности является субъективной.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска, как важнейший фактор принятия решений. «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках» (General Motors).

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. И в итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. В этих условиях руководитель может:

1. Попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценивать субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2. Когда не хватает времени или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на интуицию и прошлый опыт.

7. Метод разработки решений. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, то есть приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции, нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формальному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности и личная инициатива менеджеров.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между двумя этими крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

  По методам решения проблем различают решения основанные:

• на интуиции;
• на знаниях и здравом смысле;
• на рационализме;
• на комбинации подходов.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», большей степени основано на «озарении», посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на полученную информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не высоки.

Решения, принятые на основе суждениях, сходны с интуитивными решениями, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использование прошлого опыта, опору на здравый смысл. На первый взгляд их логика слабо просматривается, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Но этот способ принятия решений не очень надежен, но является быстрым и надежным. Другая слабость в том, что суждения не возможно соотнести с нестандартной ситуацией. Руководитель при таком подходе стремиться действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, рискуя упустить эффективное решение. Рациональные решения – решения, которые принимаются на основе глубоко и объективного анализа проблем исследуемой ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации, принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь достаточное количество информации и средств.