Прогнозирование как метод принятия решений

 

2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

Метод – это способ достижения организационных целей, совокупность приемов и операций практического и теоретического освоения действительности. Научная методология предусматривает системный, комплексный подход к решению проблем, применение моделирования, экспериментирования, конкретно- исторического подхода и так далее. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов. Существует несколько методов принятия решений такие как наука управления, аналитический метод, метод «Ринги», исследование операций, метод «платежная матрица», дерево решений, метод «мозговая атака», статистический метод и другие методы принятия управленческих решений.

1. Научный метод.

Концепция о возможности применения научных принципов для повышения эффективности организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления. Таким образом, в этом случае менеджмент рассматривается как наука, то есть, все знания об управлении выражены виде теорий, концепций, принципов и методов управления. Школа управленческой мысли имеет недавнее происхождение.

Наука управления зародилась в Англии во время 2-й мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных военных проблем, таких как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50-60-е годы методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня метод науки управления используется для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах, разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции.

Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого, то есть, использование научного метода. Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. От других методов, возможных для использования, научный метод отличается тем, что он включает наиболее совершенные приемы с точки зрения сегодняшних достижений, появившиеся благодаря развитию науки вообще и интеграции управленческой науки с другими отраслями познания (логика, математика, статистика, экономика). Существуют три отличительные особенности этого метода, который базируется на:

а) научном подходе, при подготовке к принятию решения (как и при любом научном исследовании). Суть этого подхода сводится к обязательному соблюдению требований научного осмысления, очередности шагов, предпринимаемых в этом направлении, и качественных характеристик выполняемых шагов, а именно:

• наблюдение. Объективный сбор и анализ информации по проблеме и ситуации.
• формулирование гипотезы – разработка и оценка вариантов решений и составление прогнозов, установление взаимосвязи между компонентами проблемы.
• верификация (проверка) и подтверждение достоверности гипотезы путем наблюдения за результатами выполнения принятого решения.

б) системной ориентации принимаемого решения, то есть гипотеза исходит (должна исходить) из того, что организация есть открытая система, поэтому действие гипотезы проверяется не только относительно проблемы или ситуации, требующей принятия решения, но и относительно всей организации и отдельных ее структурных элементов. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способностью разглядеть взаимосвязь решений, то есть видеть «всю картину», и становятся кандидатами на повышение.

в) моделировании, для проверки гипотезы, чтобы принять наиболее эффективное решение. Моделирование необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

Графические действия менеджера в этом смысле можно представить так, как это показано на рис.2.1

 

Рис. 2.1 – Технология использования научного метода при принятии управленческого решения

 

Условные обозначения:

1 – анализ реально происходящих в организации процессов (наблюдение, сбор информации);

2 – выявление проблемы, требующей разрешения (дополнительные наблюдения, сбор дополнительной информации);

3 –обращение к сфере принятия, решения (при наличии определенной убежденности необходимости действительного разрешения проблемы и достаточности необходимой информации);

4 – подбор альтернатив, их осмысление, выявление возможных последствий;

5 – формулирование гипотезы, прогнозирование последствий (не только отрицательных, но и положительных – и это главное);

6 – сопоставление гипотезы (т.е. определенного варианта разрешения частной – по отношению к целостности организации – проблемы и воздействия такого варианта разрешения проблемы на всю организацию в целом и ее отдельные структурные компоненты;

7 – действия, направленные на выявление достоверности гипотезы, т.е. верификация – через экспериментальный вариант использования гипотезы на практике;

8 – одновременно с действием № 7 (или опережая его) менеджер использует моделирование – разыгрывает, если так можно выразиться, ситуацию на экспериментальном столе;

9 – осмысление результатов моделирования и эксперимента по гипотезе;

10 – принятие решения по итогам моделирования и эксперимента;

11 – реализация принятого решения, т.е. совершение определенных действий;

12 – получение результатов принятого решения и продолжение работы в требуемом направлении.

2. Аналитический метод.

Аналитический метод – это набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при принятии управленческих решений. Он характеризуется тем, что устанавливается аналитические, формальные зависимости между условиями решаемой задачи и ее результатом. Этот метод основан на использовании в качестве модели математических логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства страны.

Реальными моделями для аналитического метода принятия управленческих решений служат: требования, предъявленные к управленческим решениям, структура решения, графики инициативно-целевой и регламентной технологии, состав и последовательность выполнения процедур принятия при принятии управленческих решений, концептуальная модель организации.

Каждый руководитель имеет определенные представления о ряде таких зависимостей, выработанные интуитивно в течение ряда лет или полученные в результате обучения, а так же путем проб и ошибок. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.

Во время всеобщей информатизации разработка и продажа новых моделей для аналитического метода принятия управленческих решений постепенно становится частью бизнеса. Основные условия использования данного метода являются:

• неограниченный штат работников организации или ее подразделений;
• неограниченное время принятия управленческих решений;
• высокая достоверность и эффективность математических и логических зависимостей, а так же большое доверие к ним со стороны руководителя;
• подготовка и реализация типов управленческих решений.

Использовать этот метод необходимо с набором мероприятий по точному соблюдению установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: создание ревизионной комиссии, организация внутреннего аудита и другое. Отработанные процедуры, основанные на жестких правилах, имеющие объективный характер. Например, зависимость между спросом и предложением, зависимость производительности труда от квалификации персонала, зависимость стиля управления от характера деятельности организации, зависимость качества управленческого решения от полноты и ценности информации.

Для данного метода эффективной является линейная схема организационных отношений. Аналитического метода гарантирует высокую эффективность управленческого решения и достижение цели.

3. Метод «Ринги».

Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Этот метод включает 5 этапов:

1. Высшее руководство организации совместно с привлеченными специалистами формулируют проблему.
2. Передача проблемы в низовое подразделение для выработки проекта решения.
3. «нэмаваси», буквально «обрубание корней», то есть детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглаживание углов», то есть ослабление разногласий, отсечение крайних точек зрения.
4. Проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.
5. Доработка итогового документа, визирование его исполнителями и утверждение руководством.

Метод «Ринги» реализует идею консенсуса, то есть согласие всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а так же путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Достичь консенсуса возможно не всегда. Согласия можно достичь лишь тогда, когда люди общественный интерес ставят выше личного. Консенсус как способ принятия решений в Японии получается, а на западе и в России нет. Причина в психологии людей, которые по-разному понимают свое «Я». Консенсус требует времени на согласования и является процедурой канительной, поэтому решения в Японии готовятся долго, но зато быстро исполняются, потому что основные проблемы улажены. В Японии процедуру «ринги» относят к проявления управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. Данная процедура является очень громоздкой, «рингисе» часто перегружают каналы информации. Однако они считают, что «ринги» помогает учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам.

4. Исследование операций как метод принятия решений.

Исследование операций представляет собой конкретный метод воздействия на эффективность организуемого или же функционирующего производительного процесса. Смысл и содержание этого метода сводится к тому, что почти во всех действующих организациях можно упростить рабочие операции, если подойти к этому с точки зрения эффективного менеджмента. Некоторые рабочие операции можно вообще устранить или же объединить их с другими операциями или блоками таких операций. Исследование операций предполагает анализ обустроенности конкретного рабочего места, в пределах которого работник совершает определенную рабочую операцию.

При обращении к исследованию операций менеджер изучает, исследует, анализирует, как конкретно в рамках его организации исполняется эта функция. Ему важно выяснить, как кооперируются между собой исполнители, на которых возложена, обязанность осуществлять конкретные рабочие операции, какой степенью квалификации необходимо обладать работнику для выполнения таких рабочих операций и каким уровнем квалификации такой работник обладает. Ведь часто качество производимой продукции страдает оттого, что кто-то в длинной цепочке кооперирующихся между собой работников некачественно выполняет всего одну-единственную рабочую операцию. В случае обнаружения такого факта менеджер, естественно, принимает вполне конкретное решение об оптимизации осуществления рабочей операции за счет конкретных действий – то ли за счет смены работника, то ли за счет повышения умелости, то ли за счет изменения технологии осуществления такой рабочей операции.

Исследование операций как управленческий прием ценен тем, что мероприятия, составляющие его основу, можно осуществлять бессистемно: анализу может подвергаться каждая отдельная операция вне ее связи с операциями, осуществляемыми до или после исследуемой операции. В научном смысле этот метод был впервые принят в качестве объекта при рождении менеджмента как системы научных воззрений на этот тип профессиональной деятельности. Тейлоризм базировался на сочетании внимания именно на рабочих операциях.

Метод исследования операций используется ныне как составной компонент таких управленческих концепций, как система всеобщего контроля качества, управления качеством процессов. Этот метод на основе его развития и углубления трансформировался в начале 90-х годов в концепцию реинжиниринга. Тем не менее, практикующий менеджер не должен забывать о важности и значимости использования такого метода. Особенно важно помнить о значимости такого метода менеджерам среднего и низшего управленческих звеньев, которые осуществляют непосредственное управление отдельными фрагментами целостного производительного процесса – бригадой, сменой, цехом, которые с управленческой точки зрения как раз и осуществляют блоки рабочих операций.

Технология использования такого метода проста. Целостный производительный процесс в рамках организации, возглавляемой менеджером, прежде всего, представляется в его сознании в форме целостной схемы. Такая целостная схема подвергается конструированию с целью выделения отдельных блоков совершаемых рабочих операций. Блоки разделяются на отдельные операции для получения возможности проведения исследования по поводу осуществления исполнителями всех требуемых от него действий: