Количественные методы прогнозирования и принятия решений

   Очевидно, что в реальной практике такие  условия существуют не всегда, что  и ограничивает возможности использования данной модели. 

   Альтернативные  модели процесса принятия решений

   Модель  ограниченной рациональности

   В управленческой практике условия для  принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.

   Поэтому на практике нередко используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

   В составе модели выделяют следующие  элементы (шаги):

1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.
2. Определение значений критериев, которые можно считать приемлемыми.
3. Использование эвристического подхода (эвристика — наука о продуктивном творческом мышлении, основу методов которой составляют размышления и прошлый опыт) для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как неработоспособная, ее отбрасывают и переходят к изучению следующего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решений.
4. Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они являются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требований, что вызывает повторение шагов 1 и 2 для поиска нового альтернативного решения.
5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с позиций его практической реализуемости.
6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.
7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оценка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.

   При таком подходе очень важна  последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались на собственной практике.

   Ретроспективная модель

   Ретроспективная модель (ретроспектива — обзор прошлых событии, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лишь, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств.

   Элементы  этого процесса:

   1.Лицо, принимающее решение, принимает вариант решения, базируясь на своем прошлом опыте, интуиции и предпочтениях.

   2.Принявший  решение руководитель убежден  в рациональности своих действий, в логичности и обоснованности  сделанного выбора.

   3.Производится  обоснование правильности принятого решения (в том числе с использованием научных методов) путем рассмотрения факторов, оказывающих на него влияние.

   4.Решение  принимается, и организуется процесс  наблюдения

   за  ходом его реализации. 

  Вывод. 

   Принятие  решений это контроль. Контроль – фиксирование прожитого, планирование - в динамичных рыночных условиях фундамент на будущее. Без планирования нечего будет контролировать, а без контроля планировать смысла нет, разве что время убить. То есть, речь идет о процессах взаимодополняющих. Оба начинаются с прогнозирования – инструмента сугубо математического и прагматичного. Прогнозировать необходимо на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Прогнозировать необходимо почти все ключевые переменные показатели деятельности предприятия – объем продаж, спрос, уровень запасов, численность персонала и т.д. Большинство практиков и теоретиков экономики полагают, что начинать прогнозирование необходимо с показателя объема продаж. И я с ними согласен. На основе прогноза объема продаж планируют объем запасов, производство, численность персонала, уровень накладных издержек, план потока денежных средств.

   На  основе прогноза составляется план дальнейших действий. Следуя по которому руководители принимают те или иные решения  в зависимости от реального положения дел. Принимаемы решения должны быть ориентированы на будущее и настоящее развитие предприятия, они должны предвидеть (на основе прогнозирования, и не только…) дальнейшие развития рынка и влияния других внешних факторов, только так в постоянно меняющихся условиях рынка организация, останется рентабельной и конкурентно способной. 
 
 

  Список  литературы. 

1. «Общее  управление организацией» З.П. Румянцева. Москва ИНФРА-М 2001 год.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 368 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учеб. пос. – М.: Инфра – М, 2001.   Рек. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарики, 2002.    Рек
4. http://www.aup.ru/management/
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2002. Рек.
6. Федорова Н.Н. Организационная структура управлением предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби. 2003. Рек.