Кадры фирмы- анализ потенциала

stify">     Нч= Ко/Но х С х Ксп, где Ко   — количество единиц установленного оборудования; Но   — норма обслуживания (количество единиц оборудования, обслуживаемое одним рабочим); С   — количество рабочих смен; Ксп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную.

       В прерывных производствах Ксп  определяется как отношение номинального фонда времени к полезному (эффективному), а в непрерывных — как отношение календарного фонда времени к полезному (эффективному).

     По  рабочим местам обычно определяется численность вспомогательных работников, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания (например, крановщики, стропальщики и т.д.):

Нч = МхСхКсп,

где М   — число рабочих мест.

     Численность уборщиков может быть определена по площади закрепленных за ними помещений, гардеробщиков — по количеству обслуживаемых людей и др.

     Фонд  ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах (Фрт ) можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т рв):

Фрт = Чсп х Т рв .

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет  может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная  численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит  от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального  состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой  подход к расчету перспективной  структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения  уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая  численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании  профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку  увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности  персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей. 

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия. 

Очевидно, что планирование потребности в  персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

      Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

        Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

        Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

      Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

       Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность  предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, где  ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

      Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

     При расчете дополнительной потребности учитываются развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл — Аб, где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл Ѕ Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год); возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…); вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная  потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине  планирования на период более трех лет.

При определении  потребности в специалистах на перспективу  и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ѕ Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн  — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 

4. Источники пополнения фирмы  кадрами и методы набора

 

     Набор начинается с поиска и выявления кандидатов  как  внутри  фирмы,

так  и  за  ее  пределами.  В  нашей  стране   наиболее   распространенными

источниками найма на работу являются: люди,  случайно  зашедшие  в  поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по  найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США,  источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники: рекомендации друзей и родственников,

рекомендации консультативных фирм, специализирующихся     на    поиске     и объявления, реклама, различные источники внутри компании, инициативные письма - обращения о приеме на работу, инициативные звонки по телефону в компании.

Внутренние  источники  привлечения  персонала  -  наем  персонала  за  счет

внутренних  источников во многом зависит от кадровой политики  администрации организации в целом.  Разумное  использование  имеющихся  людских  резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество  в том,  что  появляются  шансы  для  служебного  роста,  повышается   степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат  в коллективе. Привлекают и низкие  затраты  на  привлечение  кадров.  Уровень оплаты в организации остается  стабильным  (претенденты  со  стороны  могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты  труда).  Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое  заполнение  освободившейся должности,      без адаптации.