Кадровый менеджмент и методика его реализации руководителем военного учреждения культуры

     Выделяются  следующие этапы замещения вакантной  должности специалиста или руководителя:

     - разработка требований к должности;  в результате дальнейший поиск  ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

     • широкий поиск претендентов; ставится задача привечения для участия в  конкурсе как можно больше кандидатов, отвечаюших минимальным требованиям;

     • проверка претендентов с использованием ряда формалных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

     • отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных  проверок и испытаний.

     В проведении отбора участвуют линейные руководители, функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными  психологами, используют самые современные  методы отбора.

     Непосредственный  руководитель (иногда более широкий  круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

     Найму работника предшествует четкое представление  о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должности, обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее.сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качества претендентов требованиям придается большое значение.

     В практике работы руководителей с  кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение  молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей»..

     При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

     В практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены  до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

     Отбор кандидатов на вакантную должность  производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя специалиста управления с помощью оценки деловых качеств: кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характерис, охватывающих следующие группы качеств:

     1) обществе гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами, информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать новое; 9) морально-этические черты характера.

     Первая  группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно  участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

     Вторая  группа охватывает следующие качества: чувство. личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплина, требовательность к соблюдению дисциплины.

     Третья  группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

     В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

     Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными: умение работать.с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить  кадры.

     В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

     Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

     Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

     В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

     В каждом конкретном случае из этого  списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего Для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

     После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

     Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры  по управлению персоналом). В функции  менеджеров по управлению персоналом входят:

     • выбор критериев отбора;

     • утверждение критериев отбора;

     • отборочная беседа;

     • работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

     • беседа по поводу принятия на работу;

     • проведение тестов;

     • конечное решение при отборе.

     Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, х рошо справляющихся со своими обязанностями.

     Большинство нанимателей отбирают работников, оценив их по полученному ими образованию. При равных показателях, работодатели предпочитают большее образование  меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образвания, его соответствие рассматриваемой работе.

     Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

     Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

     Конечное  решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала включает:

     1.Предварительная  отборочная беседа. Работа на этой ступен может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образовани претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

     2.Заполнение  бланка заявления и анкеты  претендента на должность.

     3.Анкетирование  является первым этапом процедуры  оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду  с решением задач отсева менее  подходящих кандидатов определяется  круг факторов, нуждающихся в  особо пристальном изучении на  основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

     4.Анализ  анкетных данных в сочетании  с другими методами отбора  выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя  минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта  характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

     5.Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерьгвая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

     Кроме того, встречаются случаи, когда  проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

     6.Проверка  рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме  на работу на одной из ступеней отбора кандида можно попросить представить отзывы предыдущих начальников другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дали только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо инт ресующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

     6.Медицинский  осмотр. Некоторые организации требуют,  чтобы наиболее подходящие им  заявители заполняли медицинск  вопросники или проходили медицинский  осмотр. Причины , такого требования  следующие: в случае подачи  работникам жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвр тить наем переносчиков заразных болезней.

     7.Принятие  предложения о приеме. Прием на  работу заканчивается подписанием  двумя сторонами трудового контракта.

     Подбор  и расстановка  кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составе организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качественного подбора и расстановки кадров как в производственной системе так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

     Под подбором и расстановкой персонала  понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.