Кадровый менеджмент и методика его реализации руководителем военного учреждения культуры

     Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности  выполнения закрепленных за ними должностных  обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организаций или подразделения.

     На  практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

     Процедура оценки результатов труда будет  эффективной при соблюдении следующих  обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда  для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка  процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.затрат на персонал.

     Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету  затрат, включаемых в себестоимость  продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых  за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификаций работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

     По  целевому назначению все расходы  организации на персонал принято  подразделять на основные и дополнительные . К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам — расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

     Классификация затрат по признаку возможности и  целесообразности их сокращения связана  с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы — создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала и т.п.

     Разнесение  затрат на персонал по местам их возникновения  очень важно, ибо с ним связана  возможность четкого распределения  ответственности за кадры, возможность  получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

     Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих  мер.

     1. Регулирование численности персонала:  ограничение числа работающих; прекращение  приема на работу; активное сокращение персонала.

     2. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов;  пересчет повышения тарифов на  внетарифные выплаты; корректировка  внутренних фондов социального  обеспечения.

     3. Анализ общих расходов и путей  их снижения.

     4. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала. 
 

     Выводы  по главе:

1. Кадровый менеджмент организации культуры предполагает, прежде всего, разработку модели необходимых профессиональных качеств специалиста социально-культурной деятельности. В основе такой модели находится система важнейших профессиональных и личностных качеств руководителя как менеджера – профессионального управляющего социально-культурной деятельностью.
2. Технология кадрового менеджмента в организации культуры предполагает работу по анализу и оценке трудового потенциала работника и его личностных качеств. Такая работа основывается на использовании системы аналитических и практических методов. При этом важно учитывать особенности методики анализа и оценки рядовых сотрудников и руководителей, специалистов. Результаты их деятельности проявляются не прямо, не непосредственно, а опосредовано, через труд других людей, общие результаты деятельности организации в целом. Руководитель организации должен владеть методикой анализа и оценки результатов труда кадрового состава организации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Методика кадрового  менеджмента в  деятельности руководителя военного учреждения культуры. 

     3.1. Деятельность руководителя по  подбору и расстановке кадров.

     Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

    Наем  на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

     Когда организации необходимо принять  новых работников, появляются два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

     Наем  персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

     В нашей стране наибольшее распространение  получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

     Прежде  чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

     При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персон аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводйтся беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

     Например, вопросы могут быть следующего содержания:

     1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

     2. Каковы цели кандидата в жизни,  не связанные с работ на  последующие пять лет?

     3. Что кандидат реально хочет  в жизни?

     4. Почему кандидат заинтересован  в получении этой работ;

     5. Что для кандидата более важно:  деньги или работа, ко рая нравится?

     6. Каковы основные сильные и  слабые стороны кандидат

     7. Как бы друг мог описать  кандидата?

     8. Что побуждает кандидата прикладывать  наибольшие усил

     9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет в полнять ту работу, на которую он претендует?

     10. Почему именно этот кандидат  должен быть принят; работу?

     11. За сколько дней кандидат сможет  продемонстриро; себя на работе?

     12. Планирует ли кандидат продолжать  образование?

     13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

     14. Какие из предыдущих работ  кандидата были наиба интересными  и почему?

     15. Что является наиболее важным  для кандидата в рабе В ряде  отечественных организаций разработаны  специ*

     ные анкеты претендента на должность специалиста.

     Оценка  качества набранных работников (Ки, %) расчитывается следующим образом:

     К = (Р + П + О) : Ч,

     где Рк — усредненный показатель качества выполняемой рабо набранными работниками, %; П — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

     Пусть, например, Р'к рассчитан по ряду показателей  и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда

     К„ = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

     Требования  к кандидатам на замещение  вакантной должности.

     В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое  положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника й его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

     Работники кадровых служб давно ощущали  потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение, эффективности  и надежности отбора связывается  с последовательным проведением  проверки деловых и личных качеств  кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт показал, что распространенными стали методы собеседований (4/3 фирм): 2/3 фирм наводили справки и '/3 — пользовались услугами специализированных оценочных центров.