2. Анализ кадрового планирования в системе государственного (муниципального) управления

2.1. Современные механизмы подбора кадров в системе  государственного (муниципального) управления

 

     Формирование  новой модели государственного и  муниципального управления, реформирование государственной и муниципальной  службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих  кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ.

     Общество  объективно заинтересовано в том, чтобы  на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. Добиться же подобного эффекта можно только при условии применения эффективных технологий формирования кадрового состава органов государственной власти и управления. К сожалению, в современной России далеко не каждая государственная,  и тем  более,  муниципальная  структура  может продемонстрировать действенность подобных методик; очень часто подбор кадров остается одной из самых проблемных направлений деятельности органов государственной и муниципальной власти.

     В основу рекомендаций по определению  штатной численности органов  государственного и муниципального управления положен принцип многокритериевого   измерения.   В   системе   государственного   и муниципального управления действуют разные по своему профилю органы и структурные подразделения (экономические, социальные, жилищно-коммунальные и др. службы). Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны.

     Так,   численность   аппарата   администраций   муниципальных образований корректнее всего, по  мнению специалистов сектора государственной и муниципальной службы, привязать к численности населения, проживающего в границах муниципальной территории. В этом случае могут быть разработаны некие типовые («нормативные») структуры аппаратов, скажем, по городским и сельским территориям с определенной численностью наличного населения, а далее на их основе с учетом поправочных коэффициентов (на увеличение или понижение численности населения территории) произведен перерасчет численного состава аппаратов администраций по другим муниципальным образованиям региона.

     Задача  несколько усложняется, если в рамках одной территории присутствует одновременно и городская, и сельская инфраструктура. Здесь механизм расчета будет  более сложным. Потребуется ввести в методику ряд дополнительных поправочных коэффициентов. Данные коэффициенты должны будут учитывать такие факторы, как соотношение городского и сельского населения муниципального образования, общая численность наличного населения в муниципальном образовании, возможно - другие показатели.

     Реальным   воплощением кадровой   политики   в   органах государственного и муниципального управления является кадровая работа, представляющая собой  реализуемую на практике совокупность технологий, способов и механизмов осуществления кадровой политики¹. Кадровая работа - непосредственная деятельность кадровых служб организаций по формированию и совершенствованию кадрового состава соответствующих структур.

     На  государственной и муниципальной  службе кадровая работа вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т.д.

     Исходным  моментом кадровой работы на государственной и муниципальной службе является кадровое планирование, определяемое как процесс    обеспечения    организации    необходимым    количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.

     Наипервейшая  задача планирования персонала - перевести имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного «уравнения» планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. 

     По  существу, каждая организация, каждый орган власти и управления использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают  в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным  вниманием в отношении планирования персонала.

     Как бы то ни было, но долговременный успех  любой организации включая властные структуры, в конечном счете зависит  именно от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно  выбранные должностях. Организационные  цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантам и умением, занимаются достижением этих целей.

     Недобросовестное   выполненное,   и   тем   более   -   вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время. Вряд ли реально выйти на улицу   и   сразу   найти   человека,   обладающего   необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.

     Грамотно  спроектированное кадровое планирование должно дать четкие, однозначные ответы на следующие вопросы:

     - сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

     - каким образом можно привлечь  необходимый и сократить излишний  персонал, учитывая социальные аспекты  (планирование привлечения или  сокращения штатов)?

     - каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

     - каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

     - каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

     Центральное место в кадровом планировании занимают вопросы определения общей потребности  организации в персонале. Конкретное определение потребности в персонале  в органах власти и управления представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности кадрами на определенную дату и рассматривается как информационная основа для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

     К сожалению, на сегодняшний день на государственной и муниципальной службе определение потребности в персонале - одна из самых малопроработанных сторон проблемы кадрового планирования. Точно определить потребность органов государственной власти и муниципального управления в кадрах сегодня могут лишь немногие властные структуры. Причина этого - отсутствие на государственном уровне четких научно обоснованных критериев и методических рекомендаций по определению штатной численности персонала государственных и муниципальных органов.

     Отдельные начинания в данной области имеются, однако, в массе своей они логически  не завершены. В этой связи существует объективная потребность в проведении подобной работы  на федеральном  и субфедеральном уровнях.

     Определение   потребности   в   персонале,   является  исходной предпосылкой для осуществления процедуры набора кадров. Набор - это наём, рекрутирование или привлечение работников в организацию. Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них, т.е. предполагает создание резерва кандидатов на вакантные государственные должности, учитывая будущие изменения с кадрами: уход на пенсию, реорганизацию органа управления и сопровождающее ее сокращение (увеличение) кадров, и многие другие изменения.

     Осуществляя набор персонала, кадровая служба организации  решает определенное количество общих  задач. Прежде всего, это определение  оптимального числа персонала. Не должно быть как недостатка численности, последствиями  которой являются срывы запланированных мероприятий, ошибки, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных специалистов².

     На  сегодняшний день широко используются три источника набора кадров:

     - резервный;

     - внутренний;

     - внешний.

     Внутренние  источники комплектования штата - это  возможности, открывающиеся при  переводе работников по службе, повышениях и увольнениях. Многие организации в наше время стараются использовать собственных работников для заполнения вакансий, прежде чем нанимать лиц со стороны. Внутренние источники полезны, так как дают работнику возможность продвинуться по службе или избежать увольнения, от чего он морально выигрывает. Нужны они и организации, поскольку она знает своих сотрудников лучше, чем претендентов извне, а кроме того, может извлекать выгоду, избегая затрат на обучение новичков, максимально используя при этом внутренние резервы.

     С другой стороны, бывает весьма полезно  нанять сотрудников, имеющих опыт работы в других организациях, то есть прибегнуть ко внешним источникам набора. Новые  сотрудники зачастую привносят свежие идеи и энтузиазм в деятельность организации, способствуют активизации ее внутреннего потенциала. На практике доказано, что на государственной и муниципальной службе не рационально замещать вакансии, используя только внутренние резервы. Это может быть нормой, но очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и кадровой изоляции органов власти. Чем масштабнее структура, тем более желателен приход в нее новых людей, стимулирование притока свежих сил. 

     Кадровый  резерв - это группа перспективных  работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы³.

     Формирование  состава кадрового резерва осуществляется в два последовательных этапа:

     I этап - поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально возможных кандидатур специалистами отдела отбора и подготовки кадров главного управления государственной и муниципальной службы, организационной и кадровой работы с участием руководителей соответствующих структур. На данном этапе осуществляется работа с источники формирования кадрового резерва. Такими источниками являются базы данных кадровых служб о:

     - успешно работающих государственных и муниципальных служащих;

     -успешно   работающих   руководителях,   специалистах   и предпринимателях  предприятий и организаций области,  по отраслевому и профессиональному признакам;

     - студентах старших курсов базовых для отрасли высших учебных . заведений области;

     - выпускниках Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации, по профессиональному признаку.

     II этап - комплексная, всесторонняя оценка всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценка конкретных результатов его трудовой деятельности. На этом этапе для отбора кандидатов в кадровый резерв специалисты главного управления государственной и муниципальной службы используют широкий спектр методов, в частности:

     Методы  экспертных оценок.

     В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества и способности, законопослушность, порядочность в межличностных отношениях, умение работать в команде, инновационность мышления, способность брать на себя ответственность,   инициативность,   целеустремленность,   собранность, стрессоустойчивость, внимательность, аккуратность в работе, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

     Изучение  продуктов деятельности кандидата.

     К ним следует отнести научные  работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении   они   способны   дать   большую   информацию,  как  о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

     Метод психологического тестирования.

     Метод собеседования.

     Метод собеседования во многом сходен с  методом экспертных оценок.

     Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно: