Кадровое планирование в системе государственного (муниципального) управления

      - последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом,

      - иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению.

     - проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного и того же кандидата с разными специалистами.

     По  итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод  о потенциальных возможностях кандидата  обеспечить замещение определенной государственной должности.

     Обычно  в кадровый резерв подбираются не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых  к назначению на должность в ближайший  период (ближний резерв) и для  выдвижения на перспективу (дальний  резерв). Для этого создаётся  карта  персонала,  в  которой   по   каждой  должности сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время окончания службы. Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах.

     Если  резерв в кадрах исчерпан. Администрация  обращается к внутреннему источнику  набора, т.е. работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток «свежих» сил. Это могут быть и люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае зачастую приходится идти на  увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.

     Если  становится ясно, что из числа работающих нет подходящих  кандидатур, работники  кадровой  службы  обращаются к  внешнему источнику набора, используя  следующие типы контактов:

       Невостребованные претенденты - в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры. Их интерес уже известен, что облегчает работу «кадровиков».

     Бывшие  служащие - используются тогда, когда требуется персонал на неполное рабочее время, с гибким графиком работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации.

     Контакты  работающих служащих. В этом случае государственные служащие обращаются к семье, друзьям или другим лицам, рекомендуя им обратиться с заявлением о приеме на работу. Через них кандидаты получают подробную информацию о требованиях к работе.⁴

     После набора кандидатов начинается процесс  отбора персонала.

     Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию  такого  состава  кадров,   качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам Администрации

     Процесс отбора - это идентификация, сопоставление  требований должности с характеристиками конкретного человека.

     В России до принятия Федерального закона «Об основах государственной  службы в Российской Федерации», требования при отборе кандидатов на должности в государственный аппарат разрабатывали сами министерства и ведомства.  Единых требований не существовало методические рекомендации по их научно-обоснованной разработке отсутствовали. Как правило, начальник лично беседовал с претендентами и сам их распределял, руководствуясь интуицией. Решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали создаваться различные методики отбора, направленные на то, чтобы помогать этим инстинктивным решениям.

     На  сегодняшний день требования к государственным и муниципальным служащим в Российской Федерации определены Федеральными законами "Об основах государственной службы в Российской Федерации" и "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации", Указом Президента РФ "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы" от 30 января 1996 г. №123, нормативно - правовыми актами субъектов РФ и органов местного самоуправления.

     Согласно  действующему  законодательству  квалификационными требованиями к государственным служащим, замещающим государственные должности государственной службы, являются:

     - уровень профессионального образования с учетом группы и специализации государственных должностей государственной службы и муниципальных должностей муниципальной службы;

     - стаж и опыт работы по специальности;

     - уровень знаний Конституции РФ, федеральных законов, уставов, законов субъектов РФ, нормативных документов местного самоуправления.

     Государственный или муниципальный служащий, отвечающий данным требованиям - истинный профессионал в своем деле, социально и гуманитарно ориентированный специалист, выступающий сторонником проведения хорошо подготовленных и по возможности безболезненных для большинства людей реформ.

     Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности, в особенности в сфере управления. Понимая огромную значимость   формирования   корпуса   профессионально-компетентных служащих, органы законодательной и исполнительной власти нашей страны, ученые и практики уделяют этой проблеме довольно пристальное внимание. Среди различных форм и направлений работы, способствующей повышению профессиональной компетентности государственных и муниципальных служащих, особое место занимают образовательная деятельность и самообразование.

     Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на государственную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

     На  каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:

     - совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

     - реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;

     - для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;

     - склонность кандидата к регулярной смене места работы;

• темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.

     Более сложен в организационном плане  третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:

     1. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом. В ходе беседы уточняются сведения по качеству полученного образования, предыдущим местам работы. Особое внимание обращается на попытки опрашиваемого уйти от детального ответа, общие  фразы, неуверенность, и наоборот, умение держаться в незнакомой обстановке, общий кругозор, интересы, интеллектуальный уровень, быстроту реакции, степень коммуникабельности и т.д.

     2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. Отвечая на соответствующие вопросы в условиях ограниченного времени, тестируемый часто вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные поведенческие модели. Это помогает оценить следующие качества претендента:

     - общий интеллектуальный уровень;

     - качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание брать на себя ответственность, эгоцентризм и т.д.);

     - общепрофессиональные качества (эрудированность, способность к логическому мышлению и т.п.);

     - управленческие качества (потенциал лидера, способность к принятию нестандартных решений, творческий характер мышления);

     Следует заметить, что результаты тестирования в процессе отбора имеют лишь вспомогательное значение.

     3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения. Им ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов по следующим параметрам:

     - оценка кандидатом на должность основных целей и задач подразделения по месту будущей работы;

     - выбор перспектив улучшения деятельности подразделения и средств их достижения;

     - основные направления в его предполагаемой деятельности;

     - требования к деловым и личностным качествам своих коллег по работе.

     4. Окончательное   собеседование.   Имеет   целью   уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения. До этого этапа управление по работе с кадрами должно  передать  в государственную конкурсную комиссию результаты уже завершенных процедур отбора, а также сформулировать свое мнение по кандидатурам. Принятие окончательного решения, как правило, предлагается в форме рекомендации о принятии на работу кандидата, победившего в конкурсе:

     -с  обязательным испытательным сроком;

     - с предварительным профильным  обучением и стажировкой;

     -без  каких-либо предварительных условий.

     Практика  показывает, что конкурсное замещение вакантных должностей государственной службы, является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава органов управления. В основе назначения на должность все еще по большей части лежит единоличное решение руководителя органа управления.

     При этом процедура найма на работу также  как и конкурсный отбор, состоит  из нескольких ступеней, которые последовательно  проходят заявители. На каждой ступени  отсеивается часть заявителей или  же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

     Типичный  процесс принятия решения по отбору, который практикует главное управления государственной и муниципальной  службы, организационной и кадровой работы, включает семь последовательных этапов:

1. Предварительная отборочная беседа.
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
3. Беседа по найму
4. Тесты по найму.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

     6. Медицинский осмотр.

     7. Принятие решения.

3. Основные направления совершенствования кадрового планирования  в системе государственного (муниципального) управления

 

     За  последние годы в Российской Федерации  была проделана исключительно большая  работа по становлению и развитию новой системы государственного и муниципального управления и самоуправления, по совершенствованию работы органов власти и управления всех уровней. И, тем не менее, государственная власть и управление в нашей стране по сей день находятся в весьма сложном положении, выход из которого возможен только на путях резкого повышения эффективности деятельности органов государственной   и  муниципальной  власти,  кадровых  работников государственной и муниципальной службы.

     Кадры, то есть профессиональные (штатные) работники  организации,¹ в аппарате государства как субъекта управления социальными процессами являются главным источником и движущей силой обеспечения стабильности государства, превращения норм законодательных актов, государственных планов и программ в реальную действительность. Именно через кадры, через включение в управленческий процесс их мыслей и энергии, знаний и воли обеспечивается влияние на общественную жизнь, на функциональные и организационные структуры государства, на все сферы социальной действительности.