Эволюционные преобразования в менеджменте

Общее собрание объединения созывается Генеральным директором не реже одного раза в год.

Структура аппарата управления ООО «Строительное управление №5», представлена на рисунке 2.1 (Приложение 3).

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом фирмы. Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается Уставом ООО, внутренними документами организации. Генеральный директор организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями и трудовым коллективом. Директор представляет ООО во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет поощрения и налагает взыскания на работников, открывает в банках счета организации.

Подразделения и работники организации, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления ООО «Строительное управление №5» построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Штат работников - сорок восемь человек. В штате есть: главный инженер, проектировщик, диспетчер, служащие. Организационная структура  включает следующие отделы:

- отдел производственно-технического обеспечения;

- отдел снабжения (материально-технического обеспечения;

- финансовый отдел;

- отдел маркетинга;

- бухгалтерия;

- линейные подразделения;

- строительные участки и служба управления.

Все отделы подчиняются непосредственно генеральному директору.

Анализ организационной структуры ООО «Строительное управление №5» показал, что по размеру соответствует статусу малого предприятия. Имеет линейно-функциональную структуру управления. Такая структура представляется весьма удачной для малого предприятия, из-за непосредственного взаимодействия основных специалистов в области организации и обеспечения строительства техническими, и производственными ресурсами. Однако она не подходит для более крупного предприятия, а так как масштабы деятельности постоянно увеличиваются,  растет потребность в иной организации деятельности.

 От обеспеченности организации персоналом и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа использования труда и заработной платы в области производительности труда являются:

- установление уровня производительности труда по предприятию, сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих периодов и достигнутыми на аналогичных предприятиях;

- оценка экстенсивности, интенсивности  и эффективности использования  трудовых ресурсов на предприятии;

- выявление резервов более  полного и эффективного их  использования.

Структуру персонала ООО «Строительное управление №5» в г. Санкт-Петербурге можно рассмотреть по нескольким показателям: категориям работников, их возрасту, полу и стажу работы. В таблице 2.4 показатели прослеживаются в динамике 2010-2011годы.

Анализируя таблицу 2.4 (Приложение 4), можно сказать, что общее число сотрудников администрации (бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел снабжения, финансовый отдел) в ООО «Строительное управление №5» увеличилось на 14%, количество остальных работников увеличилось на 11%, штат руководителей отделов и руководящего состава остался на прежнем уровне. Учитывая, что из этих категорий работников никто не уволился, это подтверждает, что в организации хорошо организованы такие элементы кадровой работы, как набор и обучение персонала. Общая численность работников в ООО «Строительное управление №5» в 2011 году составила 48 человек, в 2010 году 43 человека.

При наборе персонала в ООО «Строительное управление №5» отдается предпочтение мужчинам в возрасте от 25 до 40 лет. Это объясняет снижение в процентном соотношении ко всему персоналу числа работников женского пола.

2.3. Исследование мотивационного управления  персоналом организации

 

В своей основе система оплаты труда на ООО «Строительное управление №5» делится на две подсистемы: оплаты рабочих и оплаты руководителей, специалистов и служащих. Система оплаты рабочих в целом осталась прежней, основанной на сдельной и повременной формах. Тем не менее была разработана трехуровневая система тарифных ставок. Первый уровень рассчитан на самых квалифицированных работников, второй и третий, соответственно, на работников, выполняющих более простую работу и эксплуатирующих менее сложное оборудование. В пределах каждого уровня тарифных ставок существует своя разрядная сетка.

Так же как и для рабочих, для руководящих кадров введено премирование по результатам хозяйственной деятельности. Причем, если до 2004 года основным при начислении премий был показатель за выполнение задания по росту производительности труда, то сейчас основную долю в премии занимают показатели за выполнение задания по прибыли и за выполнение задания по снижению себестоимости.

Норматив премии за выполнение задания по прибыли - 30%. Кроме того, при перевыполнении задания по прибыли и при снижении себестоимости размер начисленной премии увеличивается на 1% суммы дополнительной прибыли или полученной экономии по себестоимости, но не более чем на 10% от размера премии.

Несомненно, одним из достоинств этой системы является разработка тарифной сетки, основанной на квалификации работников в пределах одной специальности. В то же время представляется, что выплата премий производится еще по старым основаниям. Так, премии за получение дополнительной прибыли и снижение себестоимости ограничены в размере.

В силу ограниченных ресурсов  ООО «Строительное управление №5» не может производить ротацию кадров и продвигать по карьерной лестнице успешных менеджеров. Поэтому перед организацией встала задача найти внутренние мотивы, которые бы заставили менеджеров работать более успешно. В этом направлении в ООО «Строительное управление №5» были предприняты следующие действия:

• пересмотрены профессиональные требования, предъявляемые к менеджерам;
• тщательно прописали функциональные обязанности менеджера по продажам и предъявляемые к нему администрацией требования.

Применение такого инструмента, как фотография рабочего дня, показало, что менеджеры компании эффективно используют только 61% (на примере начальника торгового отдела) рабочего времени (см. Приложение 5). Если менеджер понимал, что он выполнял свой минимальный план по продажам, то его производительность труда резко падала.

Если в середине месяца менеджер выполнил свой ежемесячный план и не стремится к дальнейшей эффективной работе - потенциал этого сотрудника не был полностью задействован.

Каждый менеджер отдела продаж ООО «Строительное управление №5» оценивается раз в квартал по бальной системе. Начисление баллов происходит по следующей схеме: превышение минимума (180 тыс. руб. на одного работника в квартал) прибыли на 1тыс. присваивается 1 балл, на 2тыс. – 2 балла и т.д. В конце каждого квартала подсчитывается сумма баллов и выбирается соответствующие один или несколько критериев. Каждый выбирает для себя наиболее понравившийся критерий (на соответствующую сумму баллов).

Данная система позволяет компании заметить сотрудников, которые стремятся к наивысшим результатам, и поощрить их. Однако, в ситуации колебания рынка, менеджер получает низкий конечный результат, но это не значит, что он не работал, или не приложил максимум усилий и инициативы для достижения конечного результата. В данной ситуации для побуждения менеджера к работе фирма ввела оценку деловой активности по следующим критериям:

привлечение новых клиентов; инициативность и активность в работе; самообразование (участие на внутренних семинарах и тренингах); деловой риск; творческий подход к работе.

Разработанная система мотивации ориентирует менеджера: на конечный результат (фиксированная часть (должностной оклад) + переменная часть (размер з/п зависит от принесенной прибыли)); на развитие бизнеса.

 В случае, если менеджер в течение года  находится на минимальном финансовом  показателе (прибыли), поднимается вопрос  о его квалификации.

ООО «Строительное управление №5» традиционно уделяет большое внимание обучению персонала. Обучение начинает действовать как нефинансовый стимулятор, как только человек приходит на работу в ООО «Строительное управление №5» . Организация предлагает новичкам пройти “Школу Молодого Менеджера”. Занятие продолжительностью в 5-7 часов представляет собой интенсивный курс адаптации. Прошедший такой курс сотрудник не только получает представление о том, “что такое хорошо и что такое плохо” для нашей организации , но и понимает, почему это так, что дает ему возможность впоследствии принимать активное участие в развитии организации.

 

2.4. Совершенствования системы  менеджмента ресурсами организации

 

В целях повышения эффективности функционирования ООО «Строительное управление №5» следует предпринять ряд усилий и осуществить ряд мероприятий и прежде всего в области методологии управления персоналом и системы ее построения.

В основу всей системы управления персоналом необходимо наложить принципы построения данной системы, описанные в теоретической части работы.

1. Вся система управления персоналом  должна соответствовать целям торгово-технологического процесса ООО «Строительное управление №5»;

2. Вся система управления должна  строиться на основе норм и  нормативов к количеству и  трудоемкости выполняемых работ;

3. Создаваемая система управления  персоналом должна быть достаточно экономичной или по крайней мере затраты на ее создание и модернизацию должны быть меньше чем прибыль которую она способна обеспечить. на практике этот принцип можно реализовать с помощью целенаправленной программы повышения квалификации и совершенствования системы работы линейных руководителей и работников отдела кадров которые заняты в системе управления персоналом ООО «Строительное управление №5».

4. Необходимо создать такую систему, которая будет достаточно прогрессивной. Это, возможно, добиться путем включения в нее методов управления персоналом принятых в крупных торговых предприятиях Москвы и зарубежных стран.

5. Создаваемая в данной работе  система должна быть достаточно  перспективной. Она должна предусматривать  возможность модернизации в дальнейшем. Для этого мы предлагаем включить в систему механизмы согласования с руководством и быстрого внедрения в практику методов управления, которые будут вести к повышению производительности труда работников.

6. Предлагаемая нами система  будет достаточно оперативной, т. к. она позволит, как можно оперативнее принимать решения по кадровым вопросам. Для реализации данного принципа мы предлагаем разработать формальный документ, в котором был бы четко определен круг вопросов, которые принимают линейные руководители, осуществляющие управление торгово-технологическими процессами без консультаций с другими вышестоящими руководителями.

7. При модернизации существующей  системы необходимо активно привлекать  не только работников функциональных  служб, но и работников линейных отделов, которые осуществляют непосредственное управление торговым персоналом.

8. В существующей нормативной  базе необходимо четко оговорить  перечень вопросов каждого руководителя (права, обязанности, ответственность) в отношении подчиненных и т. п.

Важным направлением в деятельности организации должно стать совершенствование методологии управления персоналом ООО «Строительное управление №5». Причем совершенствование методов должно идти по двум основным направлениям: совершенствование методологической базы и совершенствование методики управления торговым персоналом.

Отдельно следует отметить и такой положительный фактор в работе организации как использование блочных методов, которые в перспективе позволят ускорить процесс формирования новой системы управления персоналом и повысить эффективность функционирования системы при наименьших затратах. На данный момент в магазине применяются такие методы, как:

1. Метод творческих совещаний;
2. Метод коллективного блокнота;
3. Метод контрольных вопросов.

Инициатором использования этих методов в большинстве случаев выступает руководитель ООО «Строительное управление №5», который реализует их не только на уровне руководящего персонала и специалистов предприятия но и на уровне непосредственного исполнительского торгового персонала.

Для того чтобы повысить эффективность данных методов необходимо придать им более системный, научный и комплексный характер, Ии дополнить блочные методы, такими методами, как:

а) Метод 6:5:3;

б) Метод морфологического анализа.

Все эти методы должны носить комплексный характер. Необходимо также разработать систему привлечения к реализации этих методов торговый персонал, причем это привлечение должно носить не эпизодический характер (как это фактически происходит сейчас), а системный, на основе ежемесячных совещаний и мероприятий.

Важным направлением совершенствования методов управления персоналом ТЦ «Строительное управление №5» является повышение эффективности методов управления торговым персоналом.

В рамках данного направления необходимо выделить несколько четких направлений.

Основу методов управления торговым персоналом должна продолжать составлять систему административных методов.

Необходимо переработать и модернизировать систему организационно-регламентирующих методов. Устав (или основные положения из него) должны быть сделаны доступными для работников предприятия. В идеальном варианте необходимо свести наиболее важные выдержки из устава в формальный единый документ, которому необходимо придать декларативный характер.