Функции высших руководителей чрезвычайно  сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических  способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку  сегодня каждый человек в отдельности  таким критериям отвечать уже  не в состоянии, высшее руководство  реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет  борьбу за власть и тем самым облегчает  смену поколений менеджеров.

     Руководители  среднего звена (основных подразделений, входящих в данную организацию). Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии.

     Руководители  среднего звена представляют собой  наиболее бюрократизированную прослойку  менеджеров, число представителей которой  неуклонно растет, увеличивая «этажность»  управленческих структур. Считается, что  данная прослойка создает «эффект  одеяла» между высшим и низовым  уровнями управления, тормозит внедрение  новых методов работы. Отношение  к представителям среднего звена  управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с  ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удается сократить по численности на 30–40%.

     Руководители  низшего звена  (бригад, участков, групп и др). Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входят организация и координация подчиненных, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

     Руководители  низшего звена имеют право  в установленном порядке премировать  подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие  представления руководству подразделений  и организации.

     По  мнению западных специалистов, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

     Права, обязанности и ответственность  руководителей всех Уровней, равно  как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкциях. Наличие  должностных инструкций позволяет  во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более перспективной технологии управления в организации.

     Должностная инструкция не только позволяет определить обязанности, права и ответственность  персонала, но и оберегает его  от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений  между руководителем и подчиненным  ему работником. Кроме того инструкция упорядочивает потоки информации в  организации, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

     Однако  инструкция не является неизменной –  она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.

           1.3  Делегирование полномочий

       Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации [9, с.324] в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению [4, с.9].

       Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей.

       Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

       Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [20].

       Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

       Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит  из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

       Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

       В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [11, с.53]. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

     Метод делегирования полномочий формирует  организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения  заданий на широкую дорогу в поисках  надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения .

     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. 

Преимущества  метода делегирования полномочий

Источник: [11, с.55].

     Отношения собственности оказывают значительное влияние на полномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет  в своей собственности, хозяйственном  ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность  функционирования предприятия. Право  хозяйственного ведения – это  право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом  или иными правовыми актами. Право  хозяйственного ведения, принадлежащее  предприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким, нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Закон специально оговаривает, что  результаты хозяйственного использования  имущества, находящегося в хозяйственном  ведении или в оперативном  управлении, в виде плодов, продукции  и доходов, включая имущество, приобретенное  унитарным предприятием или учреждением  по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное  ведение или в оперативное  управление предприятия или учреждения.  
 

2. Символика организации - фирменный стиль, логотип, торговая марка.

2.1 Фирменный стиль

     Понятие фирменного стиля зародилось не так  давно: этому понятию нет еще  и сотни лет. Однако еще в древности  довольно часто использовались отдельные  элементы фирменного стиля. Например, кочевые народы накладывали знак собственности на скот, наиболее искусные ремесленники помечали свою продукцию  личным клеймом, а покупатели, осведомленные  о высокой профессиональной репутации  этих ремесленников, стремились приобрести товары именно с такими знаками.

     Фирменный стиль в современном понимании - это совокупность приемов, обеспечивающих единый образ всем изделиям фирмы и мероприятиям; улучшающих восприятие и запоминаемость потребителем не только товаров фирмы, но и всей ее деятельности; а также позволяющих противопоставлять свои товары и деятельность товарам и деятельности конкурентов».[14,с.67]

     Среди основных функций фирменного стиля  принято выделять:

     - Идентификация. Фирменный стиль  позволяет потребителю без особых  усилий узнать нужный товар  (фирму, услугу) по определенным  внешним признакам.