ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение            3

Глава 1. Работа с кадровым резервом как  важнейший элемент системы управления персоналом         5

1. Формирование кадрового резерва      5
2. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв   9
3. Отбор и подготовка кандидатов в кадровый резерв   11
4. Основные методы обучения кадрового резерва    17

Глава 2. Оценка эффективности работы кадрового резерва    20

      2.1.  Эффективность мероприятий по управлению кадровым

резервом            20

      2.2. Оценка эффективности обучения      24

Заключение           29

Список  использованных источников и литературы     31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  темы. Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы или не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

     Кадровый  резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

       Необходимость формирования кадрового  резерва может быть связана  не только с текущим движением  персонала, но и со стратегией  развития компании, так как, планируя  развитие бизнеса, руководители  компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

     Степень разработанности  в литературе. Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Веснина В.Р. «Управление персоналом», Генкина Б.М. «Основы управления персоналом», Дятлова В.А. и Травина А.В. «Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров», Егоршина А.П. «Управление персоналом», Одегова Ю.Г. «Эффективность системы управления персоналом», Рака Н.Г. «Методика комплексной оценки кадров управления» и др.

     Целью курсовой работы является – исследование процесса формирования и работы кадрового резерва.

     В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Определить сущность понятия кадрового резерва;

• Выделить цели, которые преследует организация  при организации работы кадрового  резерва;

• Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

• Сформировать ряд требований к каждому этапу;

• Произвести оценку эффективности работы кадрового  резерва.

     Объектом курсовой работы является кадровый резерв как одна из функций кадровой службы организации.

     Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.

     Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав (в первой главе четыре параграфа, во второй - два), заключения, списка использованных источников и литературы.

     Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом

 

1. Формирование  кадрового резерва.

 

     Формирование  резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

     Резерв  формируется из состава персонала  организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.¹

     Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

• определение целей формирования резерва;
• принципы формирования резерва;
• критерии зачисления в резерв;
• систему оценки готовности резерва;
• механизм формирования и использования резерва;
• обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

     Модель  формирования резерва отражается в  положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет  стимулирующую роль для персонала.

     Руководство организации, понимая важность повышения  профессионализма персонала, должно создавать  для этого необходимые условия  на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

• включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
• возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;
• менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
• большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

     Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.²

     Работа  с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей³:

• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

     При принятии решения о зачислении кандидата  в состав резерва учитываются  итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

     Этапы формирования кадрового резерва⁴

• предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
• отбор кандидатов в состав резерва;
• зачисление в состав резерва;
• организация подготовки резерва;
• оценка готовности резерва;

     Из  перечисленных этапов каждый имеет  свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.).

     Профессиональное  развитие персонала, зачисленного в  резерв, может включать:

• обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);
• исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);
• изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);
• участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);
• участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

     По  окончании сроков подготовки резерва  и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.  

2. Методы  подбора кандидатов в кадровый резерв

 

     Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение  отсутствующего руководителя на время  его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.

     

     Рис. 1 Классификация методов  подбора кандидатов в резерв руководящих  кадров⁵

     Наибольшее  распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.

     Биографический  метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

     Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

     В процессе осуществления подбора  кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками  разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед  состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

     В последнее время широко применяются  методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов  привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.