Формирование кадрового резерва

     Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

Глава I. Принципы формирования кадрового резерва…………………7 1.1.Принцип перспективности кандидата…………………………..7 1.2.Задачи формирования кадрового резерва…………………………8 1.3. Формирование кадрового резерва по группам……………………10 1.4.Типы резервов……………………………………………………13 1.5. Работа с кадровыми резервами……………………………………14 Глава II. Источники кадрового резерва………………………………15 2.1. Состав кадрового резерва…………………………………………15 2.2. Внутренние и внешние источники кадрового резерва……………17 2.3. Формирование и составление списка резерва……………………20 2.4. Подготовка и повышение квалификации кадров………………….22 Заключение……………………………………………………………………27Библиографический список………………………………………………….28      
 
 
 
 
 
 
 

                                         Введение       Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. 
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. 
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 
         1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей; 
         2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;          3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва; 
          4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; 
           5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; 
          6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; 
          7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности; 
         8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы,  
         9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей. 
Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.    Целью работы является:         - понять, как проходит подготовка, переподготовка и повышение квалификации организации;          - выявить проблемы, рассмотреть способы решения, улучшения проблемных зон.           Основные обязанности: проведение переговоров, оформление деловых бумаг, заключение договоров, работа на компьютере,  консультации по телефону (факсу), проведение семинаров, организация выставок, составление  отчетности.         Рассмотрим принципы формирования и источники кадрового резерва.

        Глава I. Принципы формирования кадрового резерва

                    1.1.Принцип перспективности кандидата       

         Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности  кандидата.   Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех-пяти лет. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. 
         Принципы построения организационных структур могут уточняться, а формы и методы использования этих принципов могут изменяться в связи с меняющимися внешними условиями, целями и задачами. Однако основные принципы должны соблюдаться, так как выражают общие требования к организации.             а) Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной;        б) Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.        

            1.2.Задачи формирования кадрового резерва  Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении - своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;             а) Преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;           б) назначения на должности компетентных, способных работников;  в) деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности. Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:             - носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;          - базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы должности разрабатываются как вариант перемещения работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня;       - основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей.

        Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие этапы:

         1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

         2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

         3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

         4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

         5) работа с резервом;

         6) контроль за подготовкой резерва;

         7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.          Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.). Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).  

       1.3.Формирование кадрового резерва по группам

      Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. 
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.).              По виду деятельности кадровый резерв можно разделить на две части: 
       1) Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. 
        2) Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.  Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. 
          Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва.           Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:  1) Обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения        квалификации, в школах резерва;

2. Организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
3. Предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;
4. Командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
5. Обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
6. Организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

        На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.          По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя). Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.

                                        1.4. Типы резервов      Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную, либо руководящую карьеру. 
Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех-пяти лет. В целом, состояние здоровья. 
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.   
 
 
 

               1.5. Работа с кадровыми резервами    Одно из важнейших направлений в кадровой работе - формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.     Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях.          Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности — многоплановая работа, включающая:    1)Отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;          2)Ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение; 3)Изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;  4)Выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.