Эффективность формирования и работы кадрового резерва организации

      - направленное приобретение опыта;

      - производственный инструктаж;

      - метод делегирования ответственности и др.

      2) Обучение вне рабочего места:

      - лекции;

      - деловые игры;

      - разбор конкретных ситуаций;

      - конференции, семинары;

      - группы по обмену опытом;

      - кружки качества и др.

      Один  из действенных методов обучения — проведение деловых игр. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения: участие в деловых играх дает не только знания, но и опыт, который в условиях размеренной, рутинной работы нужно приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр сотрудники не только учатся тому, как необходимо работать, но и развивают умение общаться, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. При проведении деловых игр можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, тренировать не только отдельных людей, но и группу работников (учить их быть командой).

      Тема  формирования и развития кадрового  резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.

      Если  человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации  для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических  уровней в компании обычно ограничено, и часто люди «упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.

      Формирование  резерва руководящих кадров —  высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит — и право на ошибку. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ. 

2.1. Эффективность мероприятий  по управлению  кадровым резервом. 

       Рассматривая  вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными.

       Работать  эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших  затратах труда, времени, средств. А  для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

       Нельзя  не согласится с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым определившим, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия"⁷.

       Оценка  эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

       Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

       Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности  не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

       - уточнению целей и задач исследуемой  области; 

       - определению совокупности мероприятий  и средств, необходимых для  их достижения;

       - установлению реальных сроков  достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

       - нахождению средств и методов  для действенного контроля сроков  реализации намеченных целей  и задач на всех уровнях"⁸.

       Оценка  эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

       Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

       Шекшня  С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими  методами⁹:

       - оценка достижения целей; 

       - метод оценки компетенций; 

       - оценка мотивации; 

       - изучение статистики человеческих ресурсов;

       - оценка издержек.

       Оценка  функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения  затрат и выгод общей программы  управления персоналом и сравнения  ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

       Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей.

       Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

       К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

       В качестве методологического подхода  представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных  уровнях:

       уровне  отдельных работников,

       уровне  органа управления,

       уровне  системы управления.

       В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит  в выявлении с помощью экспертов  и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

       Центры  оценки не свободны от недостатков, к  которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

       Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может  быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным  использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

       Поднимая  вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей  и специалистов, следует отметить:

       ни  один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный  комплекс, в котором отдельные  виды оценок дополняют друг друга;

       оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно, а вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

       достоверной и полной будет та информация, в  которой есть ответы на вопросы: какие  имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

       Говоря  об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности организации и технологии производства"¹⁰.

       Эффективное управление и развитие организации  во многом определяются личностными  и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

       Эти и другие критерии, на мой взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы. 

       2.2. Оценка эффективности  обучения. 

       Приятно отметить тот факт, что большинство компаний относятся к затратам на обучение персонала как к инвестициям. И в этом случае достаточно логичным является вопрос возврата инвестиций в обучение. Ведь если организация инвестирует средства в профессиональную подготовку своего персонала, то результат может и должен быть измерим.

       Очень часто компания сталкивается с ситуации, когда сотрудники после посещения  тренингов и семинаров дают им положительные отзывы, но, к сожалению, осязаемого, а именно - измеримого в  материальном выражении результата компания может не наблюдать. Как правило, эта ситуация связана с планированием обучения, а точнее - с отсутствием планирования обучения.

         Когда в компании отсутствует  система планирования обучения, решения об обучении персонала  носят ситуативный характер и  редко конкретизируются в формате «должен знать», «должен уметь».  

       Отсутствие  формализованных целей тренинга на уровне «знать» и «уметь» не позволяет заказчику сделать  вывод о том, были ли они достигнуты в ходе учебных мероприятий (отсутствие учебных целей).

       Ситуативный характер обучения подразумевает оторванность учебного мероприятия от корпоративной культуры компании, специфики бизнес-процесса, стратегических (а часто и тактических) целей компании и направленность на решение возникшей, локальной проблемы. Это означает, что даже в случае формирования в ходе учебных мероприятий необходимых навыков, нет гарантии, что сотрудник будет внедрять их в постоянную практику (отсутствие бизнес целей обучения).