Исследование содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителя» (на примере ГОУ СПО БК № 45)

 

 

 
 
 
 

      Сколько стоит время

 

      Принципиальный  вопрос управления временем (тайм-менеджмента) заключается в том, можно ли перевести время в деньги.

      «Я  по образованию математик и уверена, что пересчитывать время в  деньги — разумный подход, — считает  Ольга Курбатова, президент корпорации «Хэппилэнд». — Свой «рабочий час» я перевела в деньги очень давно, и получилась, кстати, весьма внушительная сумма, что заставляет более взвешенно подходить к распределению времени. Например, я могу поехать на встречу с кем-нибудь из поставщиков, но знаю, что смогу добиться максимум 5-процентной скидки. Время на переговоры, плюс время на дорогу — четыре часа. Умножаю на стоимость своего рабочего часа и понимаю, что эффективнее отправить на встречу топ-менеджера, отвечающего за это направление, и поставить ему задачу: без пяти процентов не возвращаться! Но все крупные сделки, например, по оборудованию для завода, я провожу лично».

      Столь жесткий подход к собственному времени  характерен далеко не для всех управленцев. «Я считаю, что переводить время  в деньги бессмысленно, — утверждает Сергей Недорослев из компании «Каскол» (проекты в авиастроении). — Лет десять назад у меня был друг-бизнесмен, пожилой уважаемый человек. Как-то раз он выходит из моего кабинета, а в приемной другой посетитель говорит секретарше: записывайте меня побыстрее, а то у нас время — деньги, сами понимаете. «Э, голубчик, а может, вам тогда и спать надо перестать?» — говорит мой знакомый. Тогда я понял, что пересчитывать время на деньги — занятие надуманное».

      Впрочем, некоторых директоров это не останавливает. «Лично я экономлю время на собственном сне, — говорит Марина Голованова из «Русагро». — Больше шести часов спать не получается».

      Некоторых топ-менеджеров останавливает количество операций, которые приходится производить  при расчете долларо-часов. «Далеко  не каждое дело поддается переводу в денежные единицы, — говорит Константин Попов, вице-президент «Русской винно-водочной компании». — Если заниматься этим целенаправленно, можно утонуть в расчетах».

      Можно, впрочем, автоматизировать процесс, переводя время в безналичные деньги. Так  поступил Сергей Недорослев, вроде бы противник пересчета времени в денежный эквивалент. «Год назад я заметил, что большая часть моего времени тратится на тех, кто хочет общаться со мной, а не на тех, с кем хочу общаться я, — рассказывает президент «Каскола». — Сначала поставил обычный замок, чтобы кабинет не превращался в проходной двор, а потом меня осенила идея установить электронный замок. Открыть его можно только с помощью карточки, информация с которой заносится в компьютер. Такая система позволяет мне видеть, сколько времени я трачу на общение с каждым сотрудником. Карточка работает по принципу кредитной. У сотрудников разного ранга на ней зарезервировано строго ограниченное количество времени, которое он может проводить в моем кабинете в течение месяца. Превысил лимит — лишился доступа. В следующий раз будет планировать, сколько и о чем со мною говорить. Они, правда, нашли выход: стали карточки друг у друга брать. Но все равно эта система сделала переговоры с сотрудниками весьма конструктивными».

 

 

      Распорядок  дня

 

      Управление  временем обычно начинается с аудита времени. Это самая тяжелая процедура, подразумевающая постоянный учет потраченного времени на бумаге или с помощью специальной компьютерной программы.

      «Однажды  ко мне обратился за консультацией  по вопросам тайм-менеджмента генеральный директор и совладелец компанииMC-Bauchemie-Russia— одного из лидеров на своем рынке, производителя сухих строительных смесей «Плитонит»,— рассказывает Глеб Архангельский, руководитель направления тайм-менеджмента консалтинговой компании «Включенное консультирование». — Были поставлены типичные задачи: хочется больше успевать самому, уменьшить количество жалоб топ-менеджеров на нехватку времени, обучить персонал технологиям эффективной работы. Первым этапом проекта стала индивидуальная работа с генеральным директором в течение нескольких недель. Сначала нужно было научиться хронометрировать себя — выработать «чувство времени», а затем и «чувство эффективности». По оценке клиента, за счет выработки «эффективного мышления», а также оптимизации и упрощения личной системы планирования и контроля удалось изыскать до 30% дополнительного времени».

      Тем не менее, большинство менеджеров не готовы к таким серьезным процедурам. «Лично я не занимаюсь контролем временных затрат, — говорит Станислав Цырлин, заместитель главы московского представительства Boston Consulting Group. — Я считаю, эта методика хороша для тех, кто от природы рассеян и хочет тренировать память, или для тех, кто ничего не успевает. Система учета времени требует физических временных затрат на непосредственный учет, свод данных и анализ результатов, затрат сил на постоянное ведение записей. Кроме того, эта система не позволяет сконцентрироваться на выполняемой задаче».

      Специальные исследования рабочего дня российского  топ-менеджера проводились, наверное, лишь в рамках отдельных компаний. «Когда я работала в фирмеMars, мы анализировали, как распределяется время сотрудников между основными бизнес-процессами, — вспоминает Татьяна Кожевникова, ныне директор отдела персонала российского офисаMetro. — В ходе этого проекта мы выяснили, что более половины времени топ-менеджмента уходит на управление людьми (общение с подчиненными, постановка задач, контроль, разрешение конфликтов между сотрудниками) и на «неформальную коммуникацию» (общение с коллегами по компании, с представителями других компаний, участие в конференциях)».

      До  сих пор топ-менеджеры обходились без жесткой фиксации потраченного времени, оценивая все «на глазок». Микроисследование, проведенное «Ко», показывает, что в среднем продолжительность рабочего дня составляет 10 — 12 часов, за которые руководители успевают сделать 15 — 20 звонков и провести переговоры с четырьмя партнерами.

      Цифра «4» не случайна. «Мое негласное правило  «золотой середины»: спланировать день так, чтобы позволить себе в среднем четыре встречи, — рассказывает Марина Ганджунцева, заместитель гендиректора гостиницы «Националь». — Опыт показывает, что, будь их больше, я не смогла бы уделить должного внимания собеседнику. Кроме того, придется отодвинуть часть текущих дел «на потом», а отложенные проблемы весьма некстати могут всплыть потом в гостиничном цейтноте».

      Ольга Курбатова из «Хэппилэнда» также  установила себе лимит в четыре встречи: «Злоупотреблять количественными  показателями в данной ситуации неэффективно, потому что все мои переговоры серьезны, на них обсуждаются годовые контракты, ценовая политика, стратегические вопросы».

      Константин  Попов из «Русской винно-водочной компании»  взял за правило работать не более  восьми часов в день и следит, чтобы в офисе после 18.00 никого не было. «Помимо работы у меня и у других сотрудников есть личные дела: вечернее образование (курсы МВА), английский язык, фитнес, — говорит Попов. — Я стараюсь составлять план рабочего дня накануне вечером. На планирование уходит до 30 минут. Один час обычно занимают переговоры, полтора часа уходит на совещания. Прочие дела (звонки, контакты) занимают около 10 минут каждое».⁴

 

 

      Поиск паразитов

 

      Даже  учет времени «на глазок» позволяет  директорам выявлять в своем расписании дела-паразиты, на которые тратится много времени без очевидной отдачи.

      «Главным  поглотителем времени в моей работе было чтение газет, — говорит Недорослев из «Каскола». — Можно прочитать толковую заметку, но ты никогда не заставишь себя не остановиться на какой-нибудь напечатанной рядом глупости про то, как «внук отрезал уши собственной бабушке». Поэтому вот уже 640 дней, как я избавился от вредной привычки читать газеты: мне приносят дайджесты».

      Марина  Голованова из «Русагро» от прессы и электронной почты избавиться не смогла и тратит на ее изучение до полутора часов в день. «Дела-паразиты отнимают много времени, но даже к таким делам нужно относиться с любовью, потому что они неизбежны, — считает Голованова. — Моя рутина заключается в подписании огромного количества бумаг, тщательной вычитке документов, их согласовании. Работу нужно любить даже со всеми скучными мелочами».

      Еще одним поглотителем времени для  Марины Головановой оказалась дорога: «Наш офис далеко от центра, поэтому для экономии времени стараюсь встречаться с контрагентами у нас или же приглашаю их на нейтральную территорию».

      Константин  Попов из РВВК считает главным  «убийцей» времени курение. «Я как-то раз подсчитал, что оно забирало 10 минут в час, — рассказывает Попов. — Надо ведь дойти до курилки, пообщаться с коллегами, вернуться. Бросил курить — времени прибавилось».

      Многие  директора изыскивают скрытые резервы  в переговорах. «В нашей компании есть категория сотрудников, которыми я дорожу, потому что они приносят нам пользу, но вести переговоры с ними зачастую крайне неэффективно в силу их «тягучего» дотошного характера, — говорит Курбатова из «Хэппилэнда». — Если общаться с ними в принятом в нашей компании четком стиле, они обижаются и начинают думать, что их не ценят. Приходится повторяться, «разжевывать» мысль. На такие разговоры уходит иногда в два раза больше времени, чем обычно».

      Как признали все опрошенные «Ко» топ-менеджеры, искусство управлять временем заключается  скорее не в аудите времени или  планировании, а в делегировании полномочий. «Сильным отвлекающим фактором являются незапланированные дела, — говорит Андрей Хомутянский, замгендиректора компании «РСК Центр». — Тебя втягивают в решение какого-то вопроса, ты идешь на поводу и лишь на полпути понимаешь, что эту задачу можно было поручить заму. Поэтому надо тщательно отладить работу секретаря-референта, который бы отсеивал второстепенные дела. Также важно сразу правильно поставить задачу. Я заметил, что, если контролирую процесс слишком часто, значит, задача была поставлена нечетко и подчиненный толком не понимает, что и как он должен сделать».

      Похоже, что «управление временем» для  российских управленцев — это  не новая философия, а чуть иной взгляд на привычную задачу планирования. Если он и прижился в управленческой среде, то лишь частично. Время — капитал, но не совсем деньги. Его надо учитывать, но лучше на глазок. Это не мешает директорам изобретать эффективные приемы экономии времени. Но на какие бы ухищрения мы ни пускались, стрелки на часах не будут двигаться медленнее. Так что, хотя мы и пытаемся «управлять временем», на самом деле это время, увы, управляет нами.⁵

      § 2 Значение фактора времени

 

      Трудно  воспитать делового человека, если он не научится ценить время. Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Вспомним шутливый тезис А. Чехова: «Если хочешь, чтобы у тебя было мало времени, ничего не делай».

      Власть  над временем дается только Тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени. Первый директор Центрального института труда Алексей Капитонович Гастев отмечал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Важно же научиться так работать, чтобы работа была легка. И чтобы она была постоянной жизненной школой».

      Вместе  с тем каждый человек постоянно  своей жизнью подтверждает величайший парадокс времени: сколько бы его ни было отпущено, почти всем его не хватает.

      Изучение  бюджета времени немецких управляющих  показало, что только 8% из них не нуждаются в дополнительном времени, тогда как остальным опрошенным требуется от 10 до 100% добавочного времени. В общей сложности 65% руководителей показали, что могли бы с толком использовать 20% и более (до 100%) дополнительного времени — а это один или два дополнительных рабочих дня в неделю.

      Известный эксперт по рационализации труда  А. Макензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам:

      Из  каждых ста менеджеров:      

      • лишь один имеет достаточно времени;

      • десятерым требуется на 10% больше времени;

      • сорока менеджерам нужно 25% дополнительного  времени;

      • остальным не хватает 50% времени.

      Парадокс  времени гласит: «Мало кто имеет  достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть».

      Именно  в деловом мире наиболее часто  употребляют поговорку «Время—деньги», однако:

      • время—это не только деньги;

      • время дороже, денег;

      • время—это сама жизнь.

      О значении времени можно сказать  и следующее:

      • время необратимо;

      • время нельзя умножить;

      • время нельзя накопить;

      • время нельзя передать;

      • время проходит безвозвратно.

      Удачливые руководители обладают различными чертами  характера и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя, для выполнения истинно управленческих функций и для досуга.