Исследование системы управления персоналом на предприятии

       Коэффициент отбора = 3 / 5 =  0,7

        (“БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС) 

       При таком коэффициенте отбора процесс  может быть довольно непростым. Чем  меньше коэффициент, тем более разборчивой  является предприятие при отборе. При коэффициенте 0,7 (1:3) вероятность того, что предприятие наймет на работу более соответствующих ее критериям управленцев, больше, чем когда коэффициент равен 1 (1:1).

       2 этап. Оценка эффективности обучения.

       В общем виде оценить эффективность  обучения можно, сравнив реальные результаты с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

       Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и  весьма сложной проблемой. Очевидно, что:

• Разработка программ развития работы с персоналом управления должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (предприятий и участников программ)
• Оценки отдачи могут отличаться для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

       В идеале эти цели должны быть едины  в том, что касается удовлетворения потребностей.

       Для владельцев предприятий, исполнительных высших руководителей этими целями являются:

• повышение производительности, эффективности и прибыли;
• получение общих конкурентных преимуществ;
• увеличение доли рынка и активов предприятия.

       Для руководителей высшего звена:

• повышение эффективности управления;
• совершенствование коллективной работы и процессов;
• разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

       Для менеджеров предприятия:

• новые перспективы в карьере;
• новые возможности совершенствования работы своего сектора;
• новые методы решения задач;
• увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

 

       Эффективность обучения можно было бы определять по формуле: 

       Целесообразность  обучения = Цели / Цена. 

       Сложность, однако, заключается в том, что  цели участников процесса существенно  различаются, и цена, которую готов  платить каждый из них, также разная.

       Поэтому предлагаю определить эффект программы  обучения следующим образом. В “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС спланировано использование программы обучения работников управленческого персонала, стоимость программы обучения (в расчете на одного работника) составляет 12500 рублей. Программа охватывает четырех руководителей организации, стоимостная оценка различия в результативности труда которых при соотношение лучших и средних работников составляет 3100 рублей, эффект обучения предположительно составит ¾ этой величины и будет иметь место в течение двух лет.

       Эффект воздействия программы на производительность и качество труда определяем по следующей форме: 

       Е = (Р * N * V * K – N * Z)*3/4 

где  Р – продолжительность воздействия  программы (рабочие дни) на производительность труда и другие факторы результативности;

      N – число обученных работников;

      V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

      К – коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

      Z – затраты на обучение одного работника. 

       Эффект  программы обучения согласно оценке по данной методике составляет: 

       Е =(310* 4* 3100* 0,75 – 4* 12500)*3/4 = 2124750 рублей 

       Эффект  обучения управленческого персонала  “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС  составит 2124750 рублей.

       Проведенный анализ работы с управленческим персоналом в “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС показал, что выбранный метод отбора кадров кадровым менеджером предприятия являются результативными, но требуют доработки.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом 
 

     Высокопродуктивная  работа организации зависит не только от качественного состава персонала  КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”, но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

     В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

• достижение взаимосвязи цели деятельности КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” и отдельного сотрудника;
• обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

     Для КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

     Планирование  и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента  принятия работника в организацию  и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

     В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

     Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что  наглядно показано на рисунке 5

       

     Рисунок 5 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы 

       Я считаю, что система управления карьерой в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

     Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые  бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

     Также я считаю, что наличие кадрового  резерва в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

     По  своему качественному и количественному  составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

     Подготовка  кадрового резерва КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” – это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

     В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

     Эффективной формой подготовки кадрового резерва  должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

     На  мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва  КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

     Для повышения эффективности работы КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2009-2010 годы, который представлен в таблице 6.  
 
 
 
 
 
 

     Таблица 6 - План организационно-технических мероприятий